Controlling

Die Aussichten sind nicht schlecht, sondern anders

Die Aussichten sind nicht schlecht, sondern anders

Frank Pieper

Was tun, wenn die Zukunft ungewisser wird?

Ausgangslage

Unsere Zuversicht wird durch die aktuellen Krisen auf eine harte Probe gestellt. Die Corona-Pandemie lässt uns an unserer Handlungsfähigkeit zweifeln. Die längst überwunden geglaubten imperialistischen Bestrebungen von China und Russland lassen uns um das friedliche Miteinander auf der Welt fürchten. Und die heranbrechende Klimakatastrophe weist darauf hin, dass das Leben auf der Erde um einiges schwieriger und unberechenbarer wird. Die beiden erstgenannten Krisen lassen zudem befürchten, dass es um die Bewältigungskompetenz aller Nationen zusammen nicht gutsteht.

Horizonte schrumpfen

Das hat wirtschaftliche Auswirkungen. Wenn Geld nämlich dazu dient, Zeit zu gewinnen, also den Zeitpunkt nach vorne in die Zukunft zu verlegen, an dem man darüber entscheiden muss, wie man die eigenen Ressourcen einsetzen sollte (Esposito 2010), dann ist es klar, dass der Wert des Geldes bei steigender Unsicherheit kleiner wird. Die Unsicherheit wird größer, je weiter die Entscheidung in die Zukunft verlagert wird. Mit der Unsicherheit schrumpfen die Horizonte. Investitionsentscheidungen werden tendenziell eher von den schnell verfügbaren Ergebnissen bestimmt.

Schwierige Bedingungen

Ebenfalls von allen drei Krisen betroffen sind die globalen Netzwerke, über die Lieferungen erfolgen. Lock-Downs, zunehmende politische Risiken und steigende Kosten der Logistik zwingen dazu, über Lieferungen aus dem Nahbereich oder zumindest eine Diversifizierung nachzudenken. Zu allem Überfluss sind auch noch Fachkräfte und Experten knapp. Es fehlt sowohl an Nachwuchs als auch an verfügbarer Erfahrung. Notwendige Veränderungen müssen unter schwierigen Bedingungen erreicht werden.

Ein dreifacher Druck auf die Margen

Garner Finance (Gartner CFO Playbook 2022) stellt einen dreifachen Druck auf zukünftige Margen fest:

  • eine anhaltend hohe Inflation,
  • knappe und teure Fachkräfte und
  • Unsicherheiten von Lieferketten, die über das Jahr 2022 hinaus anhalten werden.

Zugleich fordern sie, gestärkt aus den aktuellen Krisen hervorzugehen, um rechtzeitig an der nächsten Erholung teilzunehmen. Dazu müssen die Zielkonflikte zwischen knappen Ressourcen und erforderlichen Investitionen auf die richtige Weise aufgelöst werden. Es wird darum gehen, sich auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren und vor allem in digitale Automatisierung zu investieren. Es ist klar, dass dafür die richtigen Mitarbeiter zu finden sind. Um für diese Herausforderungen die richtigen Entscheidungen z.B. durch eine Investitionsrechnung vorzubereiten und schließlich zu treffen, müssen wir uns auch ansehen, wie wir in einem wirtschaftlichen Umfeld überhaupt zu Entscheidungen kommen.

Wie wir Entscheidungen treffen

Es sagt sich so leicht, dass Entscheidungen immer unter Unsicherheit getroffen werden. Das ist auch richtig, aber um entscheiden zu können, müssen wir wenigstens von einer Annahme über die Zukunft ausgehen, sonst ist die Entscheidung beliebig. Annahmen über die Zukunft entwickeln wir in Form von Prognosen. Was zukünftig geschieht, wissen wir aber nicht. Wir haben lediglich Erfahrungen, dass vieles, was wir entscheiden, round about and so far zukünftig eintritt (Priddat 2016). In sozialen und wirtschaftlichen Kontexten sind Prognosen darüber hinaus besonders schwierig, weil die Prognose ihre eigene Basis verändert, sobald sie bekannt wird. So ist überhaupt nicht ausgemacht, dass das, was wir als gegenwärtige Zukunft entwerfen, mit der zukünftigen Gegenwart übereinstimmen wird.

Eine Fiktion des Wahrscheinlichen

Wenn sich aber Entscheidungen (in einem engen Sinn) rational nicht auf Prognosen stützen können, dann bleibt nur, Entscheidungskontexte auf der Basis von Annahmen und Notwendigkeitskonstruktionen zu entwerfen, die das prinzipiell Unbegründbare begründen lassen (Esposito 2010). Die Prognose wird auf diese Weise nicht als bestimmbares Ereignis, sondern als Fiktion des Wahrscheinlichen zur Grundlage einer gemeinschaftlichen Erzählung.

Diese Erzählung dient als Ersatz für eine gemeinschaftliche Erfahrung, die für die Zukunft ja nicht vorliegt. Erst über diesen Ersatz wagt man sich, in die Zukunft zu entscheiden. Sie gewinnt über das Wahrscheinliche die Form einer plausiblen Erzählung/Fiktion (Priddat 2016). Und in der Plausibilität haben wir eine Art von Versicherung, richtig zu handeln, ohne genau zu wissen, ob oder wie. Diese Versicherung ist die der Anschlussfähigkeit der Handlung, nicht aber die, das beste Ergebnis prognostiziert zu haben (Priddat 2016).

Zwei Ebenen einer Entscheidung

Aufgrund dieser Verhältnisse findet eine Entscheidung auf zwei verschiedenen Ebenen statt. Sie hat eine taktische und eine soziale Ebene.

Die taktische Ebene einer Entscheidung

Auf der taktischen Ebene geht es darum, handlungsfähig zu bleiben. Die Regel lautet: Entscheide also immer so, dass du, wenn nicht eintritt, was du erwartet hast, nicht handlungsunfähig wirst. Dazu ist es notwendig, in Alternativen zu denken, und ein Handlungsprogramm für jede mögliche Zukunft zu haben. Auf diese Weise entsteht ein Möglichkeitsraum, innerhalb dessen reaktions- und adaptionsfähig disponiert werden kann. Eine Zukunft, die anders als erwartet eintritt, ist damit kein Unglück, sondern die Möglichkeit, anders zu handeln.

Die soziale Ebene einer Entscheidung

Auf der sozialen Ebene wird das Narrativ des möglichen Entscheidungsraums verwendet. Dabei geht es nicht um die Bestimmtheit der Prognose, sondern um eine gemeinschaftliche Sicherheit. Wenn die Erzählung über zukünftige Ereignisse und ihre Wirkzusammenhänge plausibel erscheint und gemeinschaftlich geteilt wird, dann entsteht eine Vertrauensarena. In dieser traut man sich, zu entscheiden und in ihr werden weitere Entscheidungen Anschluss finden. Entscheider werden durch die gemeinschaftliche Vorstellung der Zukunft motiviert und organisieren ihre Handlungen auf ihrer Grundlage. Da die Vorstellungen von Zukunft nicht strikt an die empirische Realität gebunden sind, ist Fiktionalität auch eine Quelle der Kreativität (Beckert 2011).

Was ist zu tun?

Mir geht es hier hauptsächlich um die Entscheidungsvorbereitung der Unternehmenssteuerung. Ich habe die Bedeutung einer möglichst breit getragenen Erzählung herausgestellt. Mit den aktuellen Herausforderungen schrumpfender Horizonte, knapper Mittel und dem Anwendungsdruck vorhandenen Automatisierungspotenzials müssen vor allem unsere Erzählungen umgehen können. Um der Erzählung diese Fähigkeit zu verleihen, muss eine gute Entscheidungsvorbereitung gleichzeitig

  • mit spitzem Bleistift rechnen,
  • eigenes Automatisierungspotenzial nutzen (schnell sein) und sich dabei gleichzeitig auf neue Fragestellungen einstellen können (anpassungsfähig sein),
  • als Basis für die Erzählungen und das Selbstbild des Unternehmens funktionieren und
  • sich von unerwarteten Entwicklungen nicht überraschen lassen.
Technik optimieren

Für die taktische Ebene von Entscheidungen, den eher technischen Aspekten, heißt das in der Entscheidungsvorbereitung, alle fortschrittlichen Mittel dort einzusetzen, wo sie nützlich sind, gleichzeitig aber sich auch selbst zum Thema zu machen. Wieviel Automatisierung steht der Anpassungsfähigkeit entgegen? Wie viele, oder welche Kennzahlen helfen wirklich bei der Entscheidung? Darüber hinaus muss eventuell der Blickwinkel erweitert werden. Der Blick auf Veränderung und Chance mit Hilfe von Simulation und Backtesting ist einem mechanistischen Weltbild sicherlich überlegen.

Transparenz und Klarheit schaffen

Die Übertragung der taktischen Entscheidungsvorbereitung auf die soziale Ebene erfordert vor allem Transparenz und Klarheit. Es muss nachvollziehbar sein, was man misst und woher die Entscheidungsempfehlung kommt. Nur so kann ein Außenstehender die Schlussfolgerungen annehmen und bei Bedarf anpassen. Diese Forderung stellt hohe Anforderungen z.B. an die Begründung mathematischer Modelle oder noch mehr an den Einsatz von künstlicher Intelligenz. Für die Steuerung eines Unternehmens ist vor allem die Erzählung handlungsleitend. Ist sie anschlussfähig und vertrauensstiftend, dann schafft sie Zuversicht und eröffnet die gewünschten Möglichkeitsräume.

Verweise

Beckert, J. (2011): Imagined Futures: Fictionality in Economic Action, Verweis aus Priddat 2016

Esposito, Elena (2010): Die Zukunft des Futures, Die Zeit des Geldes in Finanzwelt und Gesellschaft

Priddat, Birger P (2016): Erwartung, Prognose, Fiktion, Narration, Zur Epistemologie des Futurs in der Ökonomie: Wie Wahrscheinlich ist das Wahrscheinliche? Prognose als plausible Narratio

Nachhaltige Steuerung

Nachhaltige Steuerung

Frank Pieper

Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Steuerung von Unternehmen

Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen

Nachhaltigkeit ist bei der Steuerung von Unternehmen keine neue Anforderung. In der aktuellen Debatte bekommt der Begriff aber eine veränderte Bedeutung. Statt lediglich das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens zu betrachten, geht es nun auch darum, soziale und ökologische Belange zu berücksichtigen. Für die Bundesregierung z.B. bedeutet diese Forderung, gleichermaßen den Bedürfnissen der heutigen sowie künftiger Generationen gerecht zu werden. Dafür bedürfe es einer wirtschaftlich leistungsfähigen, sozial ausgewogenen und ökologisch verträglichen Entwicklung (siehe Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie, Weiterentwicklung 2021).

Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

In die Aufmerksamkeit gerückt

Das Thema umfassender Nachhaltigkeit ist in unsere Aufmerksamkeit gerückt, weil uns Spannungen zwischen funktionaler Differenzierung und sozialer Ungleichheit sowie ökologische Bedrohungen zunehmend sichtbar werden. Es fordert uns zum Handeln, weil wir seine Bedrohungen nicht mehr als unabwendbare Gefahren, sondern als gestaltbare Risiken verstehen. Gefahren wandeln sich in Risiken, wenn erkennbar wird, wie ein Schaden durch eigenes Handeln abgewendet werden kann. Wenn Schäden vermeidbar werden, dann erscheinen sie als selbst verschuldet und die mangelnde Abwehr als Selbstgefährdung. Die Last der Selbstverschuldung treibt uns zur Suche nach Orientierung und zum Handeln.

Gefahr und Risiko

Gefahr

Schäden sind aus der Umwelt zu erwarten – sie sind nicht beeinflussbar

 

Nachhaltigkeit

Die Debatte ist eine Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

Risiko

Schäden, die über systemeigene Entscheidungen vermieden werden können

Aus der Gestaltbarkeit von Risiken ergibt sich eine Last der Selbstverschuldung

Verantwortung für das Unternehmen und seine Umwelt

Eine neue Sicht nach Außen

Bei der Steuerung von Unternehmen geht es zunächst einmal um das Unternehmen selbst. Die Basis für alle Überlegungen zur Nachhaltigkeit ist deshalb seine Überlebensfähigkeit. Das entspricht dem klassischen nach innen gerichteten Blick. Neu an der Nachhaltigkeitsdebatte ist, dass sie ebenso einen Blick auf Nachhaltigkeitsthemen außerhalb des eigenen Unternehmens einfordert.

In der Nachhaltigkeitsdebatte geht es um die Bereiche Wirtschaft, Ökologie und Soziales. Anders oder zumindest stärker als in der Vergangenheit wird in allen Bereichen die Übernahme von Verantwortung eingefordert. Bei der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit z.B. geht es nicht mehr nur darum, dass das Unternehmen für sich selbst wirtschaftlich arbeitet.

Nachhaltigkeitsbereiche

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

Finanzielle Stabilität (Faire Erträge, Risikobewusstsein, dauerhafte Beschäftigung, Verlässlichkeit)

Ökologische Nachhaltigkeit

Begrenzung des Verbrauchs von ökologischen Ressourcen (Klima- und Umweltschutz, nachhaltiger Konsum)

Soziale Nachhaltigkeit

Verantwortungsvoller Umgang mit sozialen Ressourcen (Gesundheit, Bildung, Gleichberechtigung, Partnerschaft)

Neue Erwartungen

Es wird zusätzlich erwartet, dass ein Unternehmen seinen Beitrag als Partner für Andere anerkennt und aus diesem Grund für Stabilität und Verlässlichkeit sorgt. Das gilt ähnlich für die beiden anderen Nachhaltigkeitsbereiche. Das Unternehmen soll sein eigenes Handeln beobachten und Rückwirkungen auf sich selbst und seine Umwelt reflektieren.

Dieser Ansatz rückt die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens ins Bild. Die nächste Grafik zeigt mögliche Erwartungen.

Stakeholder: Erwartungen an Unternehmen

Kunden

B2B: nachhaltige Lieferkette, Effizienz

B2C: politische Präferenzen, Kosten-Nutzen-Erwartung

Mitarbeiter

Übereinstimmung von Zielen und Werten, Gesundheit, Bildung, Partnerschaft

Regulierung, Behörden
& Medien

Stellvertretende Interessenwalter

Investoren / Kapitalmarkt

Finanzierungskonditionen, Erwartung besserer Ergebnisse, politische Präferenzen

Lieferanten

Reputation, dauerhafte Kundenbeziehung

Erwartungen in Einklang bringen

Die Gestaltung eines Geschäftsmodells kann man als den Versuch verstehen, die Erwartungen der Stakeholder so miteinander in Einklang zu bringen, dass ein lebensfähiges System ‚Unternehmen‘ entsteht. Wenn sich die Erwartungen der Stakeholder wesentlich ändern, steht folglich eine Überarbeitung des Geschäftsmodells an.

Leider sind Veränderungen von Erwartungen nicht unbedingt immer klar zu benennen. Wir erleben z.B., dass Forderungen nach klimaschonenden Produkten erhoben werden, das Kaufverhalten von Kunden dem aber nicht unbedingt folgt.

Ein schrittweiser Prozess

Es wird daher so sein, dass die Veränderung von Geschäftsmodellen eher ein schrittweiser Prozess sein wird, der von Unsicherheiten begleitet ist. Diese Unsicherheit ist eine besondere Herausforderung für die Steuerungsprozesse des Unternehmens. Sie müssen sich auf mehrfach verändernde Anforderungen und die Anpassung von Maßnahmen einstellen und brauchen dafür anpassungsfähige Strukturen.

Unternehmenssteuerung auf Nachhaltigkeit anpassen

Das klassische Steuerungsmodell basiert auf einem Zyklus aus Zielen, Maßnahmen und Beobachtung. Aus einer systemischen Perspektive erweitere ich das Modell um ein paar Aspekte (siehe Grafik – weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag „Ein Unternehmen ist keine Maschine„).

Nachhaltige Steuerung

Zukunft / Vision

Ziele, Entscheidung für eine mögliche Zukunft

Bewegungsentwurf

Basierend auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte

Aufmerksamkeit (Fokus)

Selektion – Entscheidungen mit dem Ziel, weiterhin anschlussfähig zu sein

Beobachtung

Tatsächlich erzielte Ergebnisse, gesehen wird nur, was beobachtet wird

Nachhaltige Steuerung
Reflexion

Abweichungen – Rückschlüsse, wie sich das Unternehmen verhalten wird

Erzählung

Die imaginierte Zukunft – Sinn und Verhalten des Unternehmens

Entscheidung für eine Zukunft

Mit der Vision einer Zukunft entscheidet sich das Unternehmen für eine von ihm selbst für möglich gehaltene Zukunft. Diese Vision besteht aus verschiedenen Komponenten, beinhaltet aber immer eine Art von Erzählung, die das Verhalten des Unternehmens auf bestimmte Tätigkeiten einschränken und ihm so einen Sinn gibt.

Bewegungsentwurf und Fokussierung der Aufmerksamkeit

In einer operativen Detaillierung wird daraus ein Bewegungsentwurf, der für alle Beteiligten den Rahmen weiterer Entscheidungen und Handlungen für einen Zeitraum in der Zukunft festlegt. Er basiert auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte und verbindet Zielsetzungen mit den Fähigkeiten des Unternehmens. Gleichzeitig wird der Fokus der Aufmerksamkeit im Unternehmen auf diejenigen Sachverhalte gelenkt, die den Bewegungsentwurf bestimmen: Ziele, Einflussfaktoren, Fähigkeiten.

Beobachtung und Reflexion

Während der Tätigkeit des Unternehmens – meist zu bestimmten Zeitpunkten – werden die Ergebnisse der Handlungen beobachtet und mit dem Bewegungsentwurf verglichen. Abweichungen von den erwarteten Ergebnissen führen zu einem aktualisierten Bild, das sich das Unternehmen von sich selbst und seiner Umwelt macht.

Anpassung des Selbstbildes als Steuerungsleistung

Das Bild soll möglichst zutreffende Rückschlüsse darauf erlauben, wie sich das Unternehmen zukünftig verhalten wird. Die Anpassung des Bildes und seiner Operationalisierung im Bewegungsentwurf führen in der Folge zu anderen Entscheidungen und begründen so die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens.

Die veränderten Erwartungen der Stakeholder aus der Nachhaltigkeitsdebatte bilden die Grundlage für die Überarbeitung des Selbstverständnisses des Unternehmens. Es entscheidet sich möglicherweise für eine andere Version der Zukunft und lenkt die Aufmerksamkeit auf andere Sachverhalte. Die Anpassung der Steuerung auf Nachhaltigkeit besteht also im Kern in der Überarbeitung des Geschäftsmodells. Änderungen im Controlling folgen daraus.

Die Verbesserung der Reflexionsfähigkeit

Autonomie und Legitimität fremder Logiken anerkennen

Im Grundsatz werden die neuen Anforderungen der Nachhaltigkeit damit nicht anders verarbeitet als frühere Anforderungen auch. Eines ist ungeachtet der Ähnlichkeit jedoch anders. Bei seinen Handlungen soll das Unternehmen viel mehr als früher fremde Logiken in sein eigenes Operieren mit einrechnen. Dafür muss es Autonomie und Legitimität fremder Systeme als Grundlage der systemeigenen Routinen anerkennen. Klar ist, eindimensionale Versuche, die Welt zu ordnen und somit unveränderliche Priorität für das eigene Handeln abzuleiten, sind nicht mehr möglich. Es ist unvermeidbar, fremde Logiken in die Planung von Handlungen des Unternehmens mit einzubeziehen.

Potenziale der Steuerung

Reflexionssteigerung

Soziale, ökologische und wirtschaftliche Gefährdungen registrieren

Potenzial

Selbstbeobachtungen den Umweltbeobachtungen gegenüberstellen

Folgen und Reaktionen auf eigenes Operieren einbeziehen

Mögliche Zustände vergleichen und Handlungen auswählen

Vorhersagen werden schwieriger

Mit der Einbeziehung fremder Logiken wird die Planung und vor allem die sichere Vorhersage von Handlungsabläufen des eigenen Unternehmens erheblich schwieriger. Vorhersagen eines Planungsmodells sind nicht sicher. Es ist deshalb oft sinnvoll, mögliche Abweichungen vom Verlauf als erwartete Schwankungen gleich in den Bewegungsentwurf aufzunehmen. Eine Planung, die also verschiedene Steuerungskapazitäten und Kontexte verbinden will, sollte als Entscheidungsunterstützung aktiv Zukunftsszenarien modellieren.

Folgen von Handlungen durch Simulationen erkennen

Das Ziel solcher Simulationen besteht zugleich darin, die Reaktionen von Geschäftspartnern mit den eigenen Handlungen zu verbinden. Mit ihrer Hilfe lassen sich mögliche Zustände vergleichen und Handlungen bewerten. Unter Berücksichtigung der eigenen Ziele, z.B. in Bezug auf die finanzielle Stabilität oder die Verlässlichkeit von Lieferketten, kann ein passender Bewegungsentwurf für das weitere Agieren ausgewählt werden.

Fazit

Reflexionsfähigkeit verbessern

Es stellt hohe Anforderungen an die Reflexionsfähigkeit der Unternehmen, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Mit dem Aufbau geeigneter Reflexionsflächen kann es gelingen, Folgewirkungen eigener Handlungen transparent und die Bedingtheit gegenseitiger Aktionen greifbar zu machen. Wie schaffen wir also diese Reflexionsflächen?

Umgang mit Komplexität

Wir müssen unsere Fähigkeit verbessern, mit Komplexität umzugehen. Komplexe Themen sind dabei nicht einfach nur kompliziert. Komplex bedeutet, dass sie sich einer Beschreibung grundsätzlich entziehen und Teile kontingent – d.h. nicht vorhersehbar – bleiben werden. Für den Umgang mit Unvorhergesehenem braucht es vor allem Anpassungsfähigkeit. In dem Beitrag „Flexibilität mit Services erreichen“ beschreibe ich, wie das erreicht werden könnte.

Simulation mit anpassungsfähigen Modellen

Wir müssen lernen, unsere Handlungsabläufe in Szenarien zu simulieren. Dazu gehört es, Modelle zu entwerfen, die die richtige Balance zwischen kompliziert und verständlich finden. Und es gehört dazu, für Struktur und Parameter der Modelle ein effektives Backtesting einzusetzen (siehe hierzu auch „Entspannter mit Backtesting?„). Auf diese Weise lernen auch die Modelle mit Veränderungen umzugehen.

Ergebnisse, die Identifikation erlauben

Wir müssen die Ergebnisse so erklären, dass sie nachvollziehbar sind und Identifikation erlauben. Erzählungen beinhalten durch die in ihnen enthaltene Reduktion ein schöpferisches Moment. Sie erlauben Aufmerksamkeit und Anteilnahme, weil die Sprache als kontingentes Medium die Kontingenz des Gegenstandes aufnehmen kann.

Suche nach zukunftsfähigen Steuerungskonzepten

Die Nachhaltigkeitsdebatte ist damit aber auch eine Suche nach wirksamen pluralen Steuerungskonzepten. Sie versucht nicht funktionale Differenzierung zu reduzieren, sondern auf Selbststeuerung umzuorientieren. Wenn es gelingt, kann sie dadurch auch eine Verbesserung des Reflexionsvermögens von Sozialzusammenhängen unterstützen.

Begeben wir uns also auf die Suche nach Steuerungskonzepten, die auch in Zukunft in einer freien und multipolaren Welt funktionieren. Dies könnte eine Aufgabe sein, die weit über die Steuerung von Unternehmen hinausreicht.

Gerne diskutiere ich Details oder erkläre, was nicht klar genug geworden ist. Sprechen Sie mich einfach an, wenn Sie Anregungen oder Fragen haben.

Frank Pieper
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Entspannter mit Backtesting?

Entspannter mit Backtesting?

Frank Pieper
Backtesting – Prüfen, ob die Steuerung greift

Backtesting – technisch und narrativ

Ein allgemeiner Rahmen

Backtesting klingt zunächst sehr technisch. Unabhängig davon ist es ein ganz natürlicher Vorgang und eng mit dem Lernen an sich verbunden. In einem Controlling-Umfeld überwiegen hingegen zunächst die technischen Aspekte. Aus diesem Grund kläre ich sie zuerst. Ich vergesse im Anschluss nicht die Rückbindung des technischen Prozesses in das Selbstverständnis der Organisation.

Mit diesem Beitrag geht es mir – so wie in den meisten anderen – um einen allgemeinen Rahmen, in den sich verschiedene Konzepte und Anforderungen einordnen lassen. Aus diesem Grund spreche ich manchmal von Unternehmen, Organisationen oder allgemein dem System. Gemeint ist in jedem Fall das gleiche. Ich übertrage die Begriffe einfach auf verschieden Größenordnungen von Aufgaben. Im Kern werden sie alle gleichartig bearbeitet und lassen sich auf den Service-Begriff verallgemeinern.

Fangen wir dementsprechend an.

Was ist Backtesting?

Wikipedia bezeichnet als „Backtesting […] den Prozess, eine Strategie, Theorie oder ein Modell zu evaluieren…“ (siehe „Backtesting“). Diese allgemeine Beschreibung hilf uns in unserem Zusammenhang. Die Steuerung von Unternehmungen beruht nämlich darauf, die Aufmerksamkeit auf die sinnvoll erscheinenden Aspekte zu lenken. Zu diesem Zweck stellt ein Bewegungsentwurf diejenigen Aspekte heraus, die für die Arbeit des Unternehmens wichtig erscheinen. Der Bewegungsentwurf bleibt aus dem Grund ein gedankliches Modell, weil es sich auf die Zukunft bezieht. Folglich sollten wir das Modell laufend daraufhin überprüfen, ob wir es noch als eine angemessene Entscheidung über die Zukunft behalten wollen.

Backtesting im Controlling

Ein Bewegungsentwurf ist meist ein technisches Modell

Der Bewegungsentwurf eines Unternehmens kann nützliche Dienste leisten, wenn er sich auf ein technisches Modell der Arbeitsabläufe stützt. Wir stellen uns einfach vor, wir hätten eine Maschine vor uns, die wir steuern wollen. Das Modell erlaubt uns Rückschlüsse darauf, wie sich das Unternehmen verhalten wird. Diese Rückschlüsse sind nachvollziehbar und ohne Umstände für eine Erklärung geeignet. Wir unterstellen dabei entgegen besseren Wissens, dass wir das Unternehmen von außen beeinflussen können. Diesen Mangel beheben wir anschließend wieder, indem wir das technische Modell in der Kommunikation lediglich als Basis für unsere Erzählung nutzen.

Operatives Controlling – Basis: Bewegungsentwurf

Weitere Details können Sie in dem Beitrag „Ein Unternehmen ist keine Maschine“ nachlese.

Auf ein technisches Modell können wir mathematische Verfahren anwenden
Technische Modelle helfen beim Bewegungsentwurf

Mit einem technischen Modell möchte man möglichst realistische Vorhersagen machen, damit die daraus abgeleitete Steuerung wirksam ist. Das hat zwei interessante Aspekte.

1. Die Vorhersagen des Modells sind nicht sicher

Als erstes soll der Bewegungsentwurf, der in dem Modell enthalten ist, für die Nutzer des Modells nachvollziehbar sein. Die mathematische Formulierung hat für die Eindeutigkeit überzeugende Vorteile. Die Mathematik beseitigt nämlich die Ambivalenz, die in sprachlichen Formulierungen enthalten bleibt. Das vermindert die Unsicherheit des gemeinschaftlichen Entwurfs, erhöht aber die Gefahr der übermäßigen Festlegung. Es ist deshalb oft sinnvoll, mögliche Abweichungen vom Verlauf als erwartete Schwankungen gleich in den Bewegungsentwurf aufzunehmen. Die Schwankungen sind vor allem für das Risikomanagement interessant.

2. Ökonomische Vorhersagen entziehen sich manchmal selbst die Basis

In der Ökonomie sind Vorhersagen besonders schwierig. Das liegt daran, dass eine Vorhersage das Verhalten der Mitspieler beeinflusst und damit in den meisten Fällen ihre eigene Basis verändert. Anders als in einem technischen Umfeld sind Vorhersagen in der Ökonomie daher besonders unsicher. Parameter, die für eine Weile gültig waren, können schnell wieder unbrauchbar werden. Gerade wenn sich Märkte schnell verändern, ist es wichtig, die Annahmen eines Modells in angemessenen Abständen zu überprüfen.

Die beiden Aspekte zeigen leider, dass es mit einem Modell schnell kompliziert wird. Einfachheit ist dagegen auch ein Wert. Ein einfaches Modell ist leichter verständlich und kann schneller analysiert werden. Mit der Einfachheit steigt dagegen ebenfalls die Gefahr, dass das Modell falsche Vorhersagen macht. Wir sollten das Modell in diesem Fall häufiger validieren.

Wie läuft der Prozess der Evaluierung praktisch ab?

Der Ablauf eines Backtesting-Prozesses wird am besten als sich wiederholender Kreislauf aufgefasst. Man kann den Kreislauf in 3 Teile aufteilen:

1. Erstschätzung und Normierung

Zusammen mit einer ersten Schätzung legt man gewöhnlich schon zu Beginn fest, welche Qualitätsanforderungen an die Schätzung von Parametern gestellt werden. Sie hängen davon ab, wie veränderlich das Modell ist und welchen Einfluss Fehleinschätzungen haben. Die Anforderungen vereinbart man mit denjenigen, die an der Steuerung beteiligt sind.

Bewegungsentwurf erstellen und Ergebnisse der Arbeit beobachten
2. Verwendung und Beobachtung

Im nächsten Schritt verwendet man das Modell zur Vorhersage. Man beobachtet das Verhalten des Systems und vergleicht die Vorhersage mit den Ergebnissen. Die Ursachen für mögliche Abweichungen findet man entweder darin, dass sich externe Parameter nicht wie erwartet entwickelt haben, oder dass sich das System anders als erwartet verhalten hat. Diese Fälle geben Anlass für eine erneute Schätzung der Verhaltensparameter. Begründet sich die Abweichung durch externe Daten, die sich anders entwickelt haben, lässt sich der ursprüngliche Bewegungsentwurf mit diesen Daten erneut rechnen. Die Beurteilung von Abweichungen ist mit dieser Neuberechnung dann wieder möglich.

3. Neuschätzung und Hypothesentest

Eine Neuschätzung der Verhaltensparameter wird mit den Daten durchgeführt, die man aus der aktuellen Beobachtung erhalten hat. Wenn es zu einer Abweichung kommt, prüft man die Hypothese, dass die Abweichung zufällig aufgetreten ist. Für diese Prüfung steht ein umfangreicher Vorrat an statistischen Verfahren zur Verfügung. Wenn der Zufall die Abweichungen nicht erklären kann, dann muss das Verhalten des Systems tatsächlich anders eingeschätzt werden. Man passt daraufhin die Parameter für die Verwendung in der nächsten Vorhersage an die neueren Daten an.

Daten auswerten und Hypothesen testen

Nach dieser Darstellung ist es beim Backtesting entscheidend, eine Veränderung des Systemverhaltens überhaupt wahrnehmen zu können. Der Kreislauf der Parameterschätzung, Abweichungsanalyse und Neuschätzung ist in einigen Fällen trotz der Wichtigkeit zu schwerfällig. Beobachtung, Interpretation und Hypothesentest fallen in diesen Fällen zeitlich übermäßig weit auseinander. Dem entsprechend kann das Systemverhalten als Teil eines anderen Lösungsweges direkt beobachtet werden. Bei diesem Vorgehen achtet man in der Folge besonders gründlich auf Ausreißer, sowie Trend- und Varianzveränderungen. Auch für diese Art der Beobachtung stehen statistische Mittel zur Verfügung.

Mathematisch- statistische Verfahren

 

  • Parameter-Schätzungen, z.B. Mittelwert und Standardabweichung
  • Anpassungstests, z.B. Prüfung auf Normalverteilung
  • Konfidenzintervalle für Mittelwert und Standardabweichung
  • Prognose- und Toleranzintervalle
  • Prognosekorridore
  • Konfidenzbereiche für die Differenz von Mittelwert und Standardabweichung
  • Test der Differenz von Mittelwert und Standardabweichung

An dieser Stelle lassen sich mathematische Verfahren und Verfahren der künstlichen Intelligenz anwenden. Mit ihnen lassen sich Muster erkennen und Vorstellungen präzisieren.

Um die Verfahren zu beschreiben ist noch etwas zu tun.
Ich muss noch mal in meine Bücher schauen.

Wenn Sie ein gutes, praktisches Beispiel zum Backtesting lesen wollen, dann können Sie bei der Commerzbank schauen. In ihrem Ratgeber empfiehlt sie das Backtesting für eine Handels-Strategie „Was ist Backtesting und warum ist es wichtig?„.

Rückbindung in das Selbstverständnis der Organisation

Es geht auch ohne mathematische Modelle

Die Rückbindung in das Selbstverständnis der Organisation fällt für das Backtesting nicht schwer. Wir haben es nämlich als technischen Vorgang konzipiert, den wir auf die eher technische Komponente des Bewegungsentwurfs anwenden. Man sollte denken, über die üblichen Prozesse der Selbstvergewisserung in einem System wird der Bewegungsentwurf an sich schon wieder integriert. Müssen wir uns in diesem Fall folglich weiterhin gesondert um etwas kümmern?

An diesem Punkt sollten wir noch einmal den Fall behandeln, in dem der Entwurf der Bewegung und das Backtesting gänzlich informell ablaufen. Der Bewegungsentwurf ist dann nicht mathematisch, sondern rein sprachlich formuliert. Vielleicht ist dieser Fall nicht einmal die Ausnahme, sondern vielmehr die Regel.

Rahmen und operatives Controlling
Rückbindung in die Organisation: Update des Framings.
Narratives und mathematisiertes Backtesting
Erzählungen haben im Unternehmen eine große Bedeutung

Wir können davon ausgehen, dass ein Bewegungsentwurfs mit einem anschließenden Backtesting in einer nicht formellen Variante genauso verwendet wird, wie in seiner technischen Variante. Der Bewegungsentwurf besteht in diesem Fall aus einer Erzählung an Stelle des mathematisierten Modells. Jetzt befördert die Erzählung eine gemeinsame Vorstellung von der vorgesehenen Bewegung. Indem sie mehr Kontingenz zulässt, erleichtert sie die Identifikation von Teilnehmern, die sich sonst vielleicht nicht oder nicht so schnell einigen könnten. Auf der anderen Seite bleibt die gemeinsame Vorstellung dem mathematisierten Bewegungsentwurf gegenüber weniger präzise.

Die drei Teile des Backtesting-Prozesses verlaufen ähnlich wie in einem technischen Modell. Das Systemverhalten wird diskutiert und in einer Erzählung festgehalten. Zu dieser Erzählung gehören die wesentlichen Zusammenhänge des Systemverhaltens genauso wie die Qualitätsanforderungen an die Einschätzung. Schwierige Bereiche werden bei Unsicherheit eingehender diskutiert, so dass sich das gemeinsame Verständnis genauer herausbildet. Für die Abweichungsanalyse, die Beurteilung von Zufällen und die Entscheidung für eine neue Betrachtung des Systems gilt das gleiche. Im Grunde genommen, erfolgen alle Schritte so, wie im technisch formulierten Fall. Es liegt lediglich kein präzise berechenbares Modell vor, das als Diskussionsgrundlage verwendet werden kann.

Fazit: Lasst uns erzählen, was wir machen

Diese Überlegungen führen uns zu einem wichtigen Fazit. Für das Selbstverständnis der Organisation ist es von Bedeutung, dass die erzählerische Basis mit dem Backtesting ebenso aktualisiert wird, wie das technische Modell.

Vielleicht können wir das mal diskutieren?

Mit der Diskussion der informellen Variante wollte ich zeigen, dass man für ein Backtesting kein mathematisches Modell und keine mathematischen Verfahren braucht. Alle technischen und somit präzisen Verfahren leiden hingegen unter dem Mangel, dass sie starre Ergebnisse liefern und eher von Experten verstanden werden. Diese starre Sicht verführt dazu, die berechneten Ergebnisse als gegeben zu betrachten. Starre Ergebnisse erschweren außerdem eine Konsensfindung, wenn es mehrere mögliche Auffassungen über die auszuführende Bewegung gibt.

Ich will deshalb an dieser Stelle noch einmal betonen, dass aller technischer Aufwand nur dann erfolgreich ist, wenn er in die Erzählung der Organisation zurückgebunden wird. Controller haben damit die Aufgabe, ihre Verfahren zu erklären und in Erzählungen über die Organisation zu übersetzen.

Leben wir entspannter, wenn uns das Backtesting und seine Rückbindung gelingen?

Ich denke ja. Wir aktualisieren unsere Entscheidung für eine vermutete Zukunft und vermindern das Risiko, mit dieser Entscheidung falsch zu liegen.

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Rahmen und operatives Controlling

Ein Unternehmen ist keine Maschine

Frank Pieper
Warum die klassische Steuerung für Unternehmen allein nicht ausreicht

Das klassische Steuerungsmodell geht von einem dynamischen System aus, das nach einer bestimmten Logik gesteuert wird. Die Steuerung beeinflusst den Kurs des Systems und damit welchen neuen Status es einnimmt. Von außen wirken gegebenenfalls noch Störungen auf das System ein. Zusammen mit den dynamischen Eigenschaften und den Steuerungsimpulsen bestimmen sie seinen Status. Das Verhalten des Systems kann gleichzeitig beobachtet werden. Gleichwohl treten eventuell Beobachtungsfehler auf. Die Steuerungslogik nutzt die Beobachtungen, um weitere Steuerungsimpulse zu geben. In ihrer Logik berücksichtigt sie die dynamischen Eigenschaften des Systems. Das Modell wird sehr erfolgreich z.B. dazu verwendet, den Flug einer Rakete zu steuern.

Klassische Vorstellung von Steuerung

Warum lässt sich dieses Modell nicht uneingeschränkt verwenden, um ein Unternehmen zu steuern?

Das oben dargestellte Modell geht davon aus, dass die Steuerung das System von außen beeinflussen kann. Im Unterschied zu diesem Modell sollten wir ein Unternehmen als soziales System verstehen. Es entscheidet nämlich selbst, wie es auf Impulse von außen reagiert. Als soziales System besteht es aus Kommunikationen und erschafft sich aus diesen selbst und ständig neu.

Autopoiesis – das Bild entsteht im Innern
Autopoiesis – das System schreibt sich selbst fort

Der Prozess, in dem sich das System selbst fortschreibt, ist von außerhalb des Systems beeinflusst. Er ist hingegen nicht von dort gesteuert. Nach Humberto R. Maturana, einem theoretischen Biologen, der u.a. die Biologie der Kognition untersucht hat, nennt man den Prozess Autopoiesis. Das System kann nur von innen, aus sich selbst heraus, gesteuert werden.

Wie wird denn dann gesteuert?

Um zu verstehen, wie gesteuert wird, müssen wir uns ansehen, wie sich das Unternehmen auf Kommunikationen gründet. Zunächst nimmt es aus seiner Umgebung nur das wahr, was zu seinem Thema passt. Es nimmt somit nur wahr, was an den Sinn der bisherigen Kommunikation anschlussfähig ist. Dies ist ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Er bestimmt, wie das Unternehmen seine Umwelt betrachtet.

Das daraus entstehende Bild ist eine Art aus Erfahrung gebaute Ursachenkarte. Der Bewegungsentwurf erfasst sie noch einmal genauer für die Betriebsleistung. Er ist eine Entscheidung, die den Zweck weiterer Entscheidungen bestimmen soll und sie so eingrenzt. In einer ungewissen Welt entscheidet sich das Unternehmen mit seiner Auswahl für eine mögliche Zukunft, die es zur Basis weiterer Handlungen macht.

Bezugsrahmen – Entscheidung für eine mögliche Zukunft
Und wer steuert?

Leider ist die Sache noch etwas komplizierter. Das Management und die Mitarbeiter des Unternehmens gehören nämlich streng genommen nicht zum Unternehmen, sondern zu seiner Umwelt. Entscheidungen im Unternehmen fallen also nicht durch das Unternehmen. Sie fallen durch Kommunikationen, die das Management und die Mitarbeiter im Unternehmen erzeugen. Sie werden mit der Vorstellung erzeugt, dass sie für weitere Kommunikationen anschlussfähig sind. Der Bewegungsentwurf hat hier die Funktion, die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Sachverhalte zu lenken. Manche Aspekte rücken dadurch in den Vordergrund. In dieser Rolle werden sie als ursächlich für die Betriebsleistung des Unternehmens aufgefasst. Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen wie beabsichtigt ausfallen.

Das technische Steuerungsmodell eignet sich an dieser Stelle nebenbei bemerkt gut für den Bewegungsentwurf. Wir stellen uns einfach vor, wir hätten eine Maschine vor uns, die wir steuern wollen. Das Modell erlaubt uns im Anschluss Rückschlüsse darauf, wie sich das Unternehmen verhalten wird. Selbstverständlich geschieht das unter den genannten Einschränkungen. Als Bild kann man es hingegen sehr gut kommunizieren.

Die Aufgaben des Controllers

Über die Frage, wer steuert, kommen wir zu den Aufgaben des Controllings. So wie man es kennt, erstellt das Controlling den Bewegungsentwurf für das Unternehmen in der Form einer Planung. Diese kann mehr oder weniger dynamisch und auch mehr oder weniger mathematisch sein. Sie erfüllt trotz allem immer den gleichen Zweck. Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte. Auf diese Weise stärkt sie das gemeinsame Verständnis vom Unternehmen, von seinen Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern. Das wirkt natürlich umso besser, je besser die Planung kommuniziert wird.

Operatives Controlling basiert wesentlich auf einem Bewegungsentwurf

Zu den Aufgaben des Controllings gehört es, den Bewegungsentwurf anschließend mit den Ergebnissen der tatsächlichen Betriebstätigkeit zu vergleichen. Wir interpretieren die festgestellten Abweichungen. Falls es notwendig erscheint, passen wir nachfolgend den nächsten Bewegungsentwurf daraufhin an. So weit so gut.

Nicht nur auf die Zahlen, auf die Erzählung kommt es an

Eines müssen wir aber noch berücksichtigen. Der Bewegungsentwurf basiert in jedem Fall auf einer Modellvorstellung. Andernfalls wäre er auch gar nicht kommunizierbar. Ein Stück weit ist die Modellierung außerdem nur etwas für Spezialisten. Und das Modell kann niemals alle Aspekte der Betriebstätigkeit abbilden. Es bleibt dadurch immer kontingent, also auf eine bestimmte Art unpassend.

Hier kommt die Sprache ins Spiel. Als kontingentes Medium kann sie letztendlich Kontingenz aufnehmen und damit Erklärungslücken und unterschiedliche Auffassungen überbrücken. Auf diesem Weg bleibt die Möglichkeit offen, dass sich im Unternehmen die meisten Beteiligten auf eine gemeinsame Erzählung einigen können. Dies Erzählung ist eventuell die Basis für eine neue Entscheidung über eine neue Zukunft, der alle zustimmen können.

Der Bezugsrahmen wird aus den Erfahrungen aktualisiert, die das operative Controlling sammelt

Fazit. Was heißt das jetzt für das Controlling?

Klassische Controlling Tätigkeiten konzentrieren sich zu weiten Teilen auf die Berechnung von Planungen, Soll-Ist Abweichungen und eventuell noch auf die Analyse von Ursachen.

Bedeutung des Designs

Genauso wichtig ist es aber zu verstehen,

  • wie die Auswahl der Instrumente beeinflusst,
  • worauf sich das Unternehmen konzentriert,
  • welche Bedeutung die Kommunikation von Modellvorstellungen hat, und
  • wie wichtig es ist, die Erkenntnisse in eine Sprache zu übersetzen, die als gemeinsam getragene Erzählung im Unternehmen funktioniert.

Vielen Controllern ist dieser Teil der Arbeit sehr wohl bewusst und sie beklagen, dass sie hierauf zu wenig Aufmerksamkeit verwenden können.

Bedeutung der Flexibilität

Bei der Wahl der Instrumente geht es außerdem darum, worauf sich das Unternehmen fokussiert. Aus der Bedeutung der Wahl wird ebenfalls klar, wie schnell sie sich notfalls Änderungen müssen. Der Werkzeugkasten und die Datenversorgung des Controllings müssen infolgedessen deutlich flexibler sein, wenn sich das Umfeld für ein Unternehmen ändert.

Wenn Sie mehr darüber lesen wollen, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihr Controlling flexibler machen, dann lesen Sie vielleicht etwas über die Grundidee hinter der Service-Orientierung. Artikel über die Flexibilität von Organisationen werde ich noch veröffentlichen.

Oder, sprechen Sie mich schlicht und einfach an. Ich freue mich jedenfalls auf eine Diskussion.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

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Zukünftig ebenso handlungsfähig mit Controlling wie heute

Zukünftig ebenso handlungsfähig mit Controlling wie heute

Frank Pieper

Die moderne Zeit ist von Veränderung und Ungewissheit geprägt. Kulturen und Märkten öffnen sich und Informationen stehen praktisch uneingeschränkt zur Verfügung. Nahezu alle wirtschaftenden Personen haben hierdurch einen weiteren Spielraum zum Handeln. Die Fähigkeiten, schnell zu sein und sich gut zurecht zu finden, sind längst entscheidend. Mit ihr bleibt man dauerhaft handlungsfähig. Das Controlling spielt hierbei im Unternehmen eine gewichtige Rolle. Grund genug, die Vorstellung von den Aufgaben des Controllings zu überprüfen.

Lesen Sie, welche Aufgaben das Controlling von heute erweitern, so dass es zukunftsfähig bleibt.

Warum ist es anders als früher?

Diese abgegriffene Notiz von mir (von 1997) zeigt, was man gewöhnlich unter Controlling verstanden hat. Die Aufgaben des Controllings bestehen demzufolge darin, Entscheider mit Informationen zu versorgen. Ihre Bedürfnisse richten sich nach dem, wofür sie die Verantwortung tragen. Das Controlling beschafft dann mit seinen Methoden und Systemen die benötigten Informationen. Auf diese Weise werden Entscheidungen durchführbar. Den Rahmen hierfür bilden die Management Philosophie des Unternehmens und die daraus abgeleitete Organisation.

Man kann sich das heute noch so vorstellen. Wir müssen unseren Blick jetzt aber erweitern, weil wir ein moderneres Verständnis von wirtschaftlichem Handeln haben. Mit diesem Verständnis erfüllen wir auch in Zukunft die neuen Anforderungen an Unternehmen.

Notiz von 1997, Frank Pieper

Zwei Gründe, das Controlling von heute zu erweitern

Das übliche Controlling hat zwei Dinge zu wenig berücksichtigt. Zum einen setzt die Organisation selbst voraus, was sie leisten kann. Das trifft vor allem zu, wenn die Fähigkeit sich zu verändern wichtiger wird. Zum anderen bekommt Steuerung eine andere Qualität. Der Wert von Prognosen liegt nämlich vor allem in ihrer Erzählung. Damit gestalten sie Zukunft. Folglich wird es noch wichtiger, das Erzählen mit dem Messen zusammen zu bringen.

Das Controlling hat auch die Organisation und sich selbst und zum Thema

Das Hauptaugenmerk des Controllings setzt erst einmal an der Lokomotionsfunktion an. An dieser Stelle geht es um die Frage, wie effizient das Unternehmen seine Produkte erstellt. Außer Acht gelassen wird die Kohäsionsfunktion. Sie überprüft und adjustiert, woran das Unternehmen an sich arbeitet. Sie stellt sich den Fragen, welche Informationen im Unternehmen verarbeitet werden und wie es sich seinen Herausforderungen stellt. Diese wichtigen Fragen werden vom üblichen Controlling nur wenig in den Blick genommen.  Die Antworten wirken allerdings zurück auf die Organisation. Und sie betreffen noch dazu die Management Philosophie. Auf diese Weise beeinflussen sie den Rahmen, in dem das Controlling arbeitet.

Weitere Hinweise finden Sie in dem Artikel „Ein Unternehmen ist keine Maschine“ hier im Blog.

Die Bewertung von Vorhersagen und Prognosen sollte neu getroffen werden

Von Prognosen in der Ökonomie wissen wir, dass sie keine zweifelsfreien Vorhersagen treffen können. Das ist der Fall, weil die Prognose unser Handeln und das der Wettbewerber beeinflusst. Ihr Einfluss wirkt auf das Ergebnis der Prognose zurück. Demgegenüber erhalten Prognosen eine Neuinterpretation. Sie erzeugen nicht als wahrscheinliche, sondern als wahr scheinende Aussagen fiktive Gewissheiten. Mit dieser Gewissheit ermöglicht die Prognose eine Entscheidung. Diese Basis entsteht aus einer für Entscheider vertrauten Erzählung. Sie simuliert gemeinsame Erfahrungen, die in der Gegenwart real noch nicht gemacht worden sein können. Um folglich Entscheidungen wirksam zu unterstützen, kommt auf das Controlling eine zusätzliche Aufgabe zu. Es muss Zahlen beobachten und daraus sinnhaft konstruierte, gleichsam reale Narrative herstellen. Damit schafft es eine Basis, aus der eine gemeinsame Zukunft entwickelt werden kann.

Um das Controlling auf den neusten Stand zu bringen kann es sich also nicht mehr darauf beschränken, Daten zu beschaffen und zu verarbeiten. Es muss dafür sorgen, dass die Organisation als Ganzes funktioniert. Mit dieser Ergänzung betrachtet es sich auch selbst. Und es sollte noch mehr tun. Entscheidungen brauchen Erzählungen über die Vergangenheit des Unternehmens und seine mögliche Zukunft.

Was steht auf dem Spiel?

Die beiden oben beschriebenen Einsichten haben heute mehr Gewicht als früher. Das Unternehmen greift sie auf jeden Fall auf, um Lösungen zu finden. Zur Not ohne das Controlling. Es muss beiden neuen Sichten deshalb zusammen mit seinen wirtschaftlichen Betrachtungen verhandeln. Welche Gefahr besteht andernfalls?

Die Relevanz des Controllings

Erstens, Mechanismen der Effizienzsteigerung könnten sich verselbständigen. Deshalb muss das Controlling die Strukturen der Organisation und sich selbst hinterfragen. Es besteht immer die Gefahr, dass sich Controlling-Methoden und -Systeme zu effizienzstarren Entscheidungsautomatismen entwickeln. Sie sind dann blind für alles, was sie nicht beobachten. Und sie werden unfähig, kurzfristig neue Betrachtungen einzuführen. Damit kann die Organisation nicht mehr auf schwache Signale reagieren. Diese können sich z.B. aus sich widersprechenden Beobachtungen ergeben. Die Signale erreichen die Organisation dann nicht mehr über das Controlling, sondern werden auf anderen Wegen im Unternehmen gehandelt. Das Controlling verliert an Relevanz. Es besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen nicht schnell genug verändert.

Darüber hinaus verhindert die oft große Investition in standhaft funktionierende Systeme deren einvernehmliche Umgestaltung. Das ist schlecht, wenn neue Märkte oder Produkte mit neuen Kennzahlen in den Blick genommen werden müssen. Das Controlling kann sich in einem solchen Fall als eine weitere Hürde erweisen. Das sollte nicht passieren, wenn sich die Organisation verändern muss. Controlling sollte sich vielmehr als Begleiter und Förderer von Neuem verstehen, wenn dies für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist.

Die Orientierung des Unternehmens

Dem politischen Spiel im Unternehmen wird freier Lauf gelassen, wenn das Controlling zweitens darauf verzichtet, seine Methoden und Beobachtungen zu erläutern. Dies gilt auf allen Ebenen, auf denen mit Hilfe von wirtschaftlichen Daten entschieden wird. Unternehmenspolitische Fragen dürfen schon eine Rolle spielen. Sie sollten sich aber an den Zielen und Strategien des Unternehmens orientieren. Gerade diese Orientierung muss das Controlling herstellen. Es richtet seine Methoden und Systeme möglichst so ein, dass die beobachteten Daten aussagekräftig sind. Die Beobachtungen bezieht es dann wieder auf die Handlungen im Unternehmen. Das Controlling misst nämlich über die Zuordnung zu Zielen und Strategien den Handlungen Sinn zu. Der Sinn muss bei unternehmenspolitischen Fragen dringend berücksichtigt werden. Hängen Handlung und Sinn schließlich nicht mehr zusammen, dann verliert das Unternehmen seine Orientierung.

Das Unternehmen darf seine Fähigkeit zum Steuern nicht verlieren. Das macht es erforderlich, alle relevanten Aspekte der Steuerung zusammen zu verhandeln. Das Controlling bietet sich als der Ort im Unternehmen an, an dem das geschieht. Um dieser Ort zu sein und zu bleiben ist es unumgänglich relevant und zielorientiert zu bleiben.

Wie sieht ein zukunftsfähiges Controlling aus?

Das Aufgabenspektrum des Controllers sollte also erweitert werden. Es empfiehlt sich wirksam und handlungsleitend zu werden, indem das Controlling die folgenden Aufgaben aufnimmt:

  • Flexibilität des Unternehmens und seiner Strukturen bewerten.
  • Ökonomischen Sinn erzeugen und auf eine ökonomische Art kommunizieren.
  • Modelle in eine narrative Entscheidungsbasis übersetzen.

Unternehmen haben diese Aufgaben natürlich schon immer mehr oder weniger klar bewältigt. Ich ordne sie aber jetzt eindeutig dem Controlling zu.

Bewertung der Flexibilität des Unternehmens und seiner Strukturen

In unserer komplexen Welt kommt es zunehmend wichtig, auf veränderte Wünsche von Kunden und Regeln der Gesellschaft zu reagieren. Das Controlling muss seinen Blick deshalb darauf richten, wie gut das Unternehmen genau dies tun kann. Die Fragen, mit denen wir uns befassen müssen, sind:

  • Wie flexibel ist die Organisation?
  • Wie schnell oder angemessen kann sich die Organisation verändern und Innovationen aufnehmen?
  • Wovon hängt die Fähigkeit ab, sich zu verändern, und wie groß sollte sie sein?

Durch diese Fragen wird die Aktualität meiner Forderung, das Blickfeld zu erweitern, noch einmal deutlich: es geht um die Resilienz des Unternehmens gegenüber seinem sich verändernden Umfeld.

Erzeugung und Kommunikation von ökonomischem Sinn

Eine Fähigkeit der Organisation ist besonders wichtig, um Veränderungen auszuhalten oder aktiv zu betreiben: die Fähigkeit, Sinn zu erzeugen und zu kommunizieren. Das Controlling erzeugt Sinn, indem es Sinn und Unsinn von Handlungen vornehmlich aus einer wirtschaftlichen Perspektive definiert. Einer einseitigen Definition von Sinn sind aber Grenzen gesetzt. Wirtschaftliche Perspektiven treten nämlich mit anderen Zielen der Organisation in Konflikt. Wirtschaftlichkeit ist außerdem eine aus der Zukunft abgeleitete Eigenschaft. Sie stützt sich damit auf die Akzeptanz entsprechender Narrative. Sinn zu erzeugen ist folglich konfliktbehaftet und arbeitsaufwendig. Wir stellen uns deshalb die Fragen:

  • Wie gut gelingt es, Sinn zu erzeugen? Damit ist ein Gestalten gemeint, bei dem es darum geht, Wahrnehmungen mit Erwartungen abzugleichen und Irritationen entweder zu meiden oder zu überwinden.
  • In welchen Grenzen lässt sich Sinn unter Abwägen von Kosten und Nutzen erzeugen?
  • Was sind die politischen Implikationen und Grenzen?

Die hier genannten Fragen zielen direkt auf die Management Philosophie und die Gestaltung der Organisation. Sinn zu erzeugen und zu kommunizieren ist teuer und die Reichweite von Sinn ist begrenzt. Es stellt sich also die Frage, ob die Organisation mit der Delegation von Sinn effektiver arbeiten könnte, und wie weit sie Sinn eher zentral erzeugt.

Übersetzung der Modelle in eine narrative Entscheidungsbasis

Damit ist die Basis für den letzten Teil der Fragen gelegt, mit denen sich das Controlling beschäftigen muss. Hierbei handelt es sich zunächst um den eher technischen Teil. In ihm werden Zahlen als Messwerte beobachtet und interpretiert. Das geschieht auf Basis eines modellhaften Verständnisses der Organisation. Diese Modelle müssen sich an den von der Organisation getragenen Definitionen von Sinn orientieren. Sie erzeugen sonst sinn-lose Zahlen. Beurteilen wir also Modelle danach, wie gut sie Sinn transportieren. Es stellen sich die Fragen:

  • Wie gut bilden die verwendeten Modelle die im Unternehmen vorliegenden Definitionen von Sinn ab?
  • Decken die Modelle alle wesentlichen Sinn-Definitionen des Unternehmens ab, oder wird der Sinn von Entscheidungen an Kriterien festgemacht, die nicht vom Controlling behandelt werden?
  • Wie gut gelingt es, Zahlen und ihre Modelle in eine entscheidungstragende Erzählung der Organisation zurück zu übersetzen?

Diese Fragen sind keinesfalls nur technisch oder methodisch zu betrachten. Es geht im Kern um die Auswahl und Interpretation von Methoden, die zum Selbstverständnis der Organisation passen.

Alle klassischen Kompetenzen des Controllings sind unbedingt noch immer hoch relevant. Die Anforderungen haben sich sogar erhöht, weil Daten viel leichter verfügbar sind. Und es gibt viel bessere Algorithmen, mit denen sie ausgewertet werden können. Und natürlich ist seitdem darüber hinaus methodisch einiges hinzugekommen. Herausheben möchte ich hier vorrangig die Erkenntnisse und Methoden, mit denen wir ökonomische Risiken behandeln. Eine Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement ist ohne Zweifel eine Pflicht.

Fazit

Die klassischen Aufgaben bleiben herausfordernd

Neben diesen neuen Aufgaben müssen im Controlling ohne Zweifel weiterhin die angestammten Aufgaben erfüllt werden, bei denen Informationen gesammelt und aufbereitet werden. Das allein ist alles andere als einfach. Wichtig ist, dass die neuen Aufgaben benannt sind und nicht nur zufällig bearbeitet werden.

Bekannte und neue Aufgaben des Controllings lassen sich mit einem Service-Konzept gut verbinden. Sie erhalten damit den Platz, an dem sie wirksam werden. So liefern sie ihren vollen Mehrwert.

Zu den Grundideen der Service-Orientierung finden Sie eine Beschreibung in dem Artikel „Was mache ich hier eigentlich?“ in diesem Blog.

Theorie in Praxis umsetzen

Zunächst sind die in diesem Artikel vorgestellten Gedanken sehr theoretisch. Sie müssen angemessen pragmatisch und gut verständlich in die Praxis umgesetzt werden.

Das hat besondere Bedeutung, wenn in sehr unterschiedlichen Szenarien gesteuert wird. Eine Maschine z.B., die ihren Nachschub selbst bestellt und optimiert, hat andere Bedürfnisse als die Bank, die Treasury, Risikomanagement und Vertrieb integrieren muss. Der etwas weit gespannte theoretische Rahmen ist trotzdem auch für die Maschine relevant. Die Fragen nach Resilienz, Sinn und Selbstverständnis sind die gleichen. Sie beantworten sich nur anders. Sie verweisen auf eine klare Zielfunktion, eine robuste Steuerungslogik und auf ein sauber konstruiertes Datenmodell.

Der Theorierahmen hat noch eine weitere wichtige Bedeutung. Er gibt wertvolle Hinweise, wann Steuerung weitreichender delegiert werden soll als heute. Wir brauchen ihn, wenn uns z.B. selbständig steuernde Maschinen als soziale Agenten im Unternehmenskontext begegnen. Oder, was viel eher wirklich werden kann: Wenn wir z.B. mit New Work dezentraler verantworten und steuern wollen.

Nicht alles auf einmal

Alle diese Fragen können wir nicht sofort für jeden Kontext beantworten. Das ist aber kein Problem. Sie erweitern bereits den Blick und sind so wegweisend für die Architektur von Lösungen. Erfolge können auch in kleinen Schritten erreicht werden und es bleibt ein spannendes Feld für weitere Arbeiten übrig.

Ich freue mich auf eine Diskussion. Sprechen Sie mich einfach an.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

Ich freue mich auf Ihre Nachricht. Frank Pieper