Decode Your Business DNA – Wie Strukturen Entscheidungen prägen

Wie unsere Unternehmen agieren, entscheiden und sich entwickeln, wird maßgeblich durch ihre „Business DNA“ bestimmt – jene tieferliegenden Netzwerke und Strukturen, die weit über Organigramme hinausgehen. In diesem Artikel tauchen wir in die fundamentalen Muster der Wirtschaft ein und zeigen, warum ein tieferes Verständnis dieser Strukturen entscheidend für nachhaltigen Erfolg und Anpassungsfähigkeit ist.

Die verborgene Architektur moderner Unternehmen

CFOs und Finanzleiter stehen heute vor einer paradoxen Herausforderung: Sie sollen in einer zunehmend vernetzten, komplexen Welt klare, nachvollziehbare Entscheidungen treffen. Doch die Grundlagen dieser Entscheidungen – die Strukturen der Unternehmen selbst – bleiben oft im Verborgenen.

Für viele Führungskräfte erscheinen Unternehmen immer noch als hierarchische Konstrukte, in denen Entscheidungen an der Spitze getroffen und nach unten weitergegeben werden. Doch die Realität ist komplexer. Hinter der offiziellen Fassade arbeiten Unternehmen als vielschichtige Netzwerke, in denen Informationen, Ressourcen und Entscheidungen nicht geradlinig, sondern in dynamischen Mustern fließen.

Wenn wir beginnen, diese Muster zu erkennen und zu verstehen, eröffnen sich neue Perspektiven für strategische Entscheidungen und nachhaltige Transformationen. Lassen Sie uns diese verborgene Architektur gemeinsam entschlüsseln.

These 1: Das Unternehmen als kommunikatives Netzwerk

Traditionell betrachten wir Unternehmen als Organisationen, die Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen. Doch diese Sichtweise greift zu kurz. Im Kern sind Unternehmen – und die Wirtschaft insgesamt – komplexe Netzwerke, die auf Kommunikation basieren und deren primäre Funktion es ist, Verfügbarkeitsprobleme zu lösen.

Von linearen Lieferketten zu dynamischen Netzwerken

Die Vorstellung linearer, stabiler Lieferketten stammt aus einer Zeit, in der Märkte stabiler und vorhersehbarer waren. In unserer volatilen Welt stoßen starren Strukturen zunehmend an ihre Grenzen. Sie bieten zu wenig Anpassungsfähigkeit bei unvorhergesehenen Ereignissen wie Marktveränderungen, Lieferengpässen oder Nachfrageschwankungen.

Im Gegensatz dazu ermöglicht ein breiter aufgestelltes Liefernetzwerk eine flexible, dezentrale Struktur mit mehreren verbundenen Partnern. Diese Transformation von der Kette zum Netz ist nicht nur ein theoretisches Konzept – sie ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor in nahezu allen Branchen geworden.

Ein Beispiel: Ein traditioneller Automobilhersteller mit linearer Lieferkette gerät bei Lieferengpässen oder schnellen Veränderungen der Anforderungen schnell ins Stocken. Eine Struktur, die als dynamisches Netzwerk strukturiert ist, kann hingegen flexibel auf alternative Lieferanten zurückgreifen, Produktions- und Wertschöpfungsprozesse anpassen und so Verfügbarkeitsprobleme schneller lösen.

Waren und Dienstleistungen als Kommunikationen

Ein entscheidender Perspektivwechsel liegt in der Betrachtung von Waren und Dienstleistungen als Formen der Kommunikation. Die Service-Dominant Logic (S-D Logic)[1] bietet hierfür eine theoretische Grundlage. Sie versteht einen Dienst (Service) als grundlegende Basis ökonomischen Handelns und sieht den Wert durch die Integration der Ressourcen der beteiligten Akteure in der Nutzung entstehen.

In diesem Verständnis:

Dienen Güter und Dienstleistungen lediglich als Vehikel zum Transport und zur Erbringung von Diensten
Entfalten diese ihren Wert erst in der Anwendung in Form von Ko-Wertschöpfung
Tauschen Akteure im Wirtschaftssystem im Grunde Kompetenzen und Fähigkeiten aus

Für Finanzverantwortliche bedeutet diese Perspektive, dass die Wertschöpfung eines Unternehmens nicht allein an der Produktion von Gütern gemessen werden sollte, sondern an der Fähigkeit, Kommunikationen – in Form von Kompetenzen, Lösungen und Werten – im Netzwerk zu übermitteln und zu empfangen.

Vorteile des Netzwerkansatzes für die Unternehmenssteuerung

Die Umstellung unseres Verständnisses von linearen zu netzwerkartigen Strukturen[1] bietet für die Unternehmenssteuerung entscheidende Vorteile:

Höhere Resilienz: Netzwerke ermöglichen schnellere Reaktionen auf Unterbrechungen, um Umsatzverluste und unvorhergesehene Kosten zu vermeiden
Mehr Transparenz und Sichtbarkeit: Netzwerke nutzen planungsgesteuerte Prozessautomatisierung, historische Erkenntnisse und digitalisierte Zusammenarbeit, um die richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit verfügbar zu machen
Effektivere Zusammenarbeit: Durch die Ausdehnung von Prozessen über Logistik-, Fertigungs- und weitere Partner hinweg werden Datensilos beseitigt und Informationen effektiver ausgetauscht
Bessere Verfügbarkeit: Umfassende Überwachungsdienste ermöglichen die frühzeitige Erkennung von Verfügbarkeitsproblemen und deren proaktive Lösung

Für Controller und Finanzleiter bedeutet dies ein Umdenken in der Kennzahlensteuerung: Weg von isolierten Effizienzmaßen einzelner Abteilungen, hin zu vernetzten KPIs, die die Qualität und Geschwindigkeit der Kommunikation im gesamten Unternehmensnetzwerk erfassen.

These 2: Wissen wird in Netzwerkstrukturen gespeichert

Ein zweiter entscheidender Perspektivwechsel betrifft unser Verständnis von Wissen. In traditionellen Organisationsmodellen wird Wissen oft als isoliertes Gut betrachtet, das in Köpfen, Datenbanken oder Dokumenten gespeichert ist. Doch in Wirklichkeit ist Wissen – hier das Wissen über die Lösung von Verfügbarkeitsproblemen – in den Strukturen des Netzwerks selbst verankert.

Die Netzwerkstruktur des Wissens

Wissen entwickelt sich nicht als isolierte Einheit, sondern als komplexes, vernetztes Konstrukt. Im Bereich des Wissensmanagements zeigt sich, dass „im Prozess der Transformation von einfachem Wissen hin zu komplexem Expertenwissen, sich Wissen aus zunächst einzelnen, isolierten Wissenselementen zu immer komplexer werdenden, zusammenhängenden Wissensstrukturen“ entwickelt. Diese vernetzten Wissensstrukturen ermöglichen erst den „kompetenten und damit erfolgreichen Umgang mit immer komplexer werdenden Informationsumwelten“.

Konkret bedeutet das: Das Wissen Ihres Unternehmens, wie Verfügbarkeitsprobleme zu lösen sind – sei es bei Materialengpässen, Personalausfällen oder Marktveränderungen – ist nicht in einzelnen Handbüchern oder bei einzelnen Experten angesiedelt. Es ist vielmehr in den Beziehungen, Routinen, gemeinsamen Verständnissen und Artefakten des gesamten Unternehmensnetzwerks eingebettet.

Soziale, semantische und semiotische Dimensionen

Diese Netzwerkstruktur des Wissens lässt sich in drei miteinander verwobene Dimensionen unterteilen:

Soziale Netzwerke als Wissensträger

Soziale Netzwerke repräsentieren „Personen und deren Beziehungen zueinander, die in Knoten (Personen) und Kanten (Beziehungen) abgebildet werden“. Im Kontext von Verfügbarkeitsproblemen bedeutet dies, dass Lösungswissen nicht nur in Dokumentationen, sondern auch in den Interaktionen und Beziehungen zwischen Fachleuten, Anwendern und anderen Stakeholdern eingebettet ist.

Wenn in Ihrem Unternehmen beispielsweise ein neues ERP-System eingeführt wird, liegt das Wissen über dessen effektive Nutzung nicht nur in Handbüchern, sondern vor allem in den informellen Netzwerken der Mitarbeiter, die Erfahrungen austauschen, Probleme gemeinsam lösen und Best Practices entwickeln.

Semantische Netzwerke zur Konzeptverknüpfung

In semantischen Netzwerken „sind die Knoten nicht unbedingt Personen, vielmehr sind es Konzepte, die je nach ihren Beziehungen mit anderen Konzepten in einem Netzwerk verbunden werden“. Bei Verfügbarkeitsproblemen bedeutet dies, dass verschiedene Konzepte wie „Latenz“, „Bandbreite“ oder „Konnektivität“ nicht isoliert zu verstehen sind, sondern in ihrer Wechselwirkung und kontextuellen Bedeutung.

Für Finanzleiter zeigt sich dies etwa in der Verbindung von Konzepten wie „Liquidität“, „Working Capital“ und „Zahlungsziele“ – Begriffe, die erst in ihrer Verknüpfung die volle Bedeutung entfalten und gemeinsam die Grundlage für finanzielle Verfügbarkeit bilden.

Semiotische Systeme zur Bedeutungsvermittlung

Die semiotische Dimension beleuchtet, dass „alle Kommunikation mittels kulturell produzierter sprachlicher und schriftlicher oder audiovisueller, musikalischer, ikonischer usw. Zeichen“ erfolgt, „die in historisch und kulturell variablen Zeichensystemen organisiert sind“. In Unternehmen manifestiert sich dies in der unternehmenskulturellen Kodierung von Information – vom Corporate Design über Fachsprachen bis hin zu impliziten Signalen und Symbolen.

Verteiltes Wissen zur Problemlösung

Ein zentraler Aspekt dieser These ist, dass Wissen über Problemlösungen nicht an einem einzelnen Ort konzentriert, sondern über verschiedene Akteure und Systeme verteilt ist:

Menschliche Akteure tragen einen wesentlichen Teil des Lösungswissens, insbesondere die Fähigkeit, Informationen zu kontextualisieren und Muster zu erkennen
Organisationale Akteure speichern Wissen in Prozessen, Routinen und kollektiven Praktiken
Artefakte (z.B. digitale Plattformen, Waren, Dokumente) speichern und vermitteln Wissen unabhängig von den beteiligten Personen

Für CFOs bedeutet dies: Die Digitalisierung von Finanzprozessen ist mehr als nur die Implementierung neuer Software. Es geht darum, ein neues Wissensnetzwerk zu schaffen, in dem menschliche Expertise, organisationale Routinen und technologische Artefakte optimal zusammenwirken, um finanzielle Verfügbarkeitsprobleme zu lösen.

These 3: Rationalität als Medium der Kooperation

Die dritte These beleuchtet eine fundamentale Eigenschaft wirtschaftlichen Handelns: Wirtschaftende Akteure – seien es Unternehmen oder Individuen – entwerfen sich selbst als rationale Wesen. Diese Selbstkonstruktion dient jedoch nicht nur der Selbstdarstellung, sondern schafft die Grundlage für Kooperation und Verständigung im wirtschaftlichen Netzwerk.

Selbstentwurf wirtschaftender Akteure als rationale Wesen

Wirtschaftende Akteure verstehen sich selbst als Teile eines umfassenden Informationsverarbeitungssystems. Unternehmen können als soziale Informationsverarbeitungssysteme beschrieben werden, weil sie „Inputs (Ressourcen, Daten, Bedürfnisse) nach bestimmten Regeln und Wissen transformieren“.

In diesem Prozess entwerfen sie sich selbst als rationale Entitäten, die auf Grundlage von Informationen und unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren Entscheidungen treffen – selbst wenn tatsächliche Entscheidungsprozesse oft durch „alogische und reaktive Informationsverarbeitung“ geprägt sind, die „intuitive, emotionale und unbewusste Prozesse“ einschließt.

Diese Selbstdarstellung als rationale Akteure ist mehr als nur eine Fassade – sie ist ein notwendiger Bestandteil wirtschaftlicher Kommunikation und Kooperation.

Rationalität als Kommunikationsmedium für Kooperation

Rationalität übernimmt „die Aufgabe, den Bruch zwischen Organisation und Gesellschaft sowohl zu begründen als auch zu überbrücken.“ Sie ermöglicht es, „die Mittel auszutauschen, um bestimmte Zwecke zu erreichen, aber auch die Zwecke auszutauschen, um die Mittel ausnutzen […] zu können, und diese extreme Beweglichkeit zugleich zu jedem Moment als vernünftig darzustellen“.

Dies verdeutlicht, wie Rationalität als Medium fungiert, in dem Akteure auf Verständigung und Kooperation setzen können. Sie schafft eine gemeinsame Sprache und einen Referenzrahmen, durch den verschiedene Akteure – trotz unterschiedlicher Interessen und Perspektiven – miteinander in Austausch treten können.

Für den CFO bedeutet dies: Die Darstellung von Investitionsentscheidungen als rationale, zahlenbasierte Prozesse dient nicht nur der internen Legitimation, sondern schafft auch die Grundlage für Verständigung mit externen Stakeholdern wie Banken, Investoren oder Geschäftspartnern.

Rationalität als „Fremdkultur schlechthin“

Die Bezeichnung der Rationalität als „Fremdkultur schlechthin“ mag zunächst überraschen. Doch sie verdeutlicht einen wichtigen Aspekt: Rationalität ist keine natürliche, selbstverständliche Eigenschaft wirtschaftlichen Handelns, sondern eine kulturelle Konstruktion – eine Art Meta-Kultur, die über spezifische kulturelle Kontexte hinausgeht und einen Rahmen bietet, innerhalb dessen verschiedene Akteure trotz unterschiedlicher Hintergründe interagieren können.

Sie ist „fremd“, weil sie nicht natürlich ist, sondern konstruiert und angenommen werden muss – eine künstliche Konvention, die aber gerade durch ihre Künstlichkeit universelle Anschlussfähigkeit ermöglicht.

Rationalität als Ergebnis eines Verhandlungsprozesses

Was als rational gilt, ist nicht objektiv oder statisch festgelegt, sondern das Ergebnis komplexer Verhandlungsprozesse zwischen verschiedenen Akteuren. In der Wirtschaft werden Kriterien für rationales Handeln kontinuierlich ausgehandelt – sei es durch explizite Verhandlungen über Verträge und Abkommen oder durch implizite Verständigungen darüber, welche Geschäftspraktiken als vernünftig und legitim gelten.

Diese Aushandlungsprozesse finden auf verschiedenen Ebenen statt: zwischen einzelnen Wirtschaftsakteuren, innerhalb von Branchen, zwischen verschiedenen Sektoren und sogar global zwischen verschiedenen Wirtschaftssystemen.

Das Gesamtbild: Die DNA erfolgreicher Unternehmen entschlüsseln

Wenn wir die drei Thesen zusammenführen, entsteht ein faszinierendes Gesamtbild der wirtschaftlichen Realität:

Wirtschaft funktioniert als kommunikatives Netzwerk, das Verfügbarkeitsprobleme von Waren und Dienstleistungen löst.
Das Wissen über die Funktionsweise dieses Netzwerks ist nicht isoliert, sondern in den sozialen, semantischen und semiotischen Strukturen des Netzwerks selbst gespeichert.
Die Kooperation der Akteure im Netzwerk basiert auf dem Medium der Rationalität – einer gemeinsamen kulturellen Konstruktion, die Verständigung über Unterschiede hinweg ermöglicht.

Für CFOs und Finanzleiter ergeben sich aus diesem Verständnis wichtige Implikationen:

1. Vernetztes Denken statt isolierter Optimierung

Die isolierte Optimierung einzelner Unternehmensbereiche führt oft zu suboptimalen Ergebnissen für das Gesamtsystem. Stattdessen sollten Entscheidungen auf Basis eines Verständnisses der Netzwerkstrukturen getroffen werden – mit Fokus auf Kommunikationsflüsse, Schnittstellen und systemische Wechselwirkungen.

2. Wissensarchitekturen statt Datensilos

Die effektive Nutzung von Unternehmenswissen erfordert mehr als nur Datenbanken und Dokumentationen. Es geht darum, Wissensarchitekturen zu schaffen, die soziale, semantische und semiotische Dimensionen integrieren – von Expertengemeinschaften über einheitliche Begriffslandschaften bis hin zu gemeinsamen Symbolsystemen.

3. Reflektierte Rationalität statt Scheinrationalität

Die Darstellung von Entscheidungen als rational ist notwendig für wirtschaftliche Kooperation. Doch diese Rationalität sollte reflektiert und selbstkritisch sein – im Bewusstsein, dass sie eine kulturelle Konstruktion ist, die kontinuierlich verhandelt wird und sich an praktischen Problemen bewähren muss.

Fazit: Ihre Unternehmens-DNA als Wettbewerbsvorteil

Die „Business DNA“ Ihres Unternehmens – jene tieferliegenden Netzwerkstrukturen, in denen Wissen gespeichert ist und Kommunikation stattfindet – ist kein abstraktes Konzept, sondern ein konkreter Wettbewerbsfaktor in einer zunehmend komplexen und volatilen Wirtschaftswelt.

Unternehmen, die ihre eigene DNA verstehen und bewusst gestalten, sind besser in der Lage, Verfügbarkeitsprobleme zu lösen, Wissen effektiv zu nutzen und kooperative Beziehungen zu etablieren. Sie sind anpassungsfähiger, resilienter und letztlich erfolgreicher.

Als CFO oder Finanzleiter haben Sie eine entscheidende Rolle in diesem Prozess. Sie sind nicht nur für Zahlen verantwortlich, sondern für die finanzielle Dimension der Unternehmens-DNA – für die Art und Weise, wie finanzielle Ressourcen kommuniziert, Wissen über finanzielle Zusammenhänge gespeichert und rationale Entscheidungen über Investitionen und Ausgaben getroffen werden.

Die Entschlüsselung dieser DNA ist der erste Schritt zu einer bewussten Gestaltung Ihrer Unternehmensarchitektur – und damit zu nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit in einer Welt, in der Komplexität nicht länger eine Herausforderung, sondern eine Chance ist.

Frank Pieper Consulting GmbH unterstützt Unternehmen dabei, ihre Business DNA zu entschlüsseln und intelligente Informations- und Geschäftsarchitekturen zu entwickeln. Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren, wie wir Ihnen helfen können, Komplexität im Griff zu haben.

[1] Siehe zum Beispiel Service-Dominant Logic – Wikipedia

[1] Die lineare Struktur ist ebenfalls eine Form eines Netzwerkes. In seiner extremen Form als einzelne Verbindung zwischen zwei Knoten wenig variabel.