Dieser Kommentar bezieht sich auf folgenden Artikel (link):
Europe’s grumpy farmers are a symptom of wider malaise
Farmers are not the only ones resisting modernity
Source: The Economist, Feb 1st 2024
Der Economist stellt in einem Artikel vom 1. Februar 2024 fest, dass die Proteste der Bauern in ganz Europa auch ein Symptom für ein größeres Problem sind. Europas Bauern haben es verpasst, ihre Produktion zu modernisieren. Die Strukturen sind zu klein, um Kosten durch Skalierung zu reduzieren. Und sie sind nicht die einzigen. „Der ganze Kontinent neigt dazu, die Dinge zu mögen, wie sie sind, weil sie so sind, wie sie früher waren. Kritiker halten Europa für ein Freilichtmuseum, das für Touristen und Rentner geeignet ist; Fans des Modells mögen die 35-Stunden-Woche und den freien August.“ (The Economist, meine Übersetzung).
Die Schwierigkeiten und die Last der Landwirte sind dabei real. Sie spüren, dass sie den Anschluss verlieren, können die Kräfte, die dazu führen, aber nicht kontrollieren. Wenn sie nicht die Einzigen sind, denen es so geht, dann ist es umso wichtiger, etwas gegen die Schwierigkeiten zu tun. Für mich ist es dabei keine Option, der Modernisierung von Wirtschaft auf welchem Weg auch immer den Rücken zu kehren. Die Hoffnung, dass es dann besser wird, ist meiner Meinung nach falsch.
Resilienz stärken
Es bleibt also nur, Fähigkeiten zu stärken, die wir für eine Modernisierung brauchen. Ich konzentriere mich dabei auf Fähigkeiten, die wir für Controlling und Steuerung von Unternehmen entwickeln können. Andere bringen ihre Ideen in anderen Bereichen ein und das ist gut so. Viele Beteiligte in Unternehmen haben Angst vor Veränderungen. Diese Angst hängt oft mit der Sorge zusammen, mit unerwarteten Ereignissen nicht richtig umgehen zu können. Resilienz beruht aber gerade auf der Fähigkeit, unerwartete Einflüsse aus dem Umfeld adäquat zu verarbeiten. Diese Fähigkeiten müssen wir stärken. Der Umgang mit Unsicherheit sollte gerade bei der Unternehmenssteuerung sicher beherrscht werden, weil hier verlässliche Prognosen sowieso fast unmöglich sind.
Für den Umgang mit Unsicherheit brauchen wir deshalb die Fähigkeit, Verlässlichkeit durch eine flexible Berechenbarkeit der Selbsteinschätzung und von Zukunftserwartungen herzustellen. Berechnungen und Modelle sorgen dafür, dass es etwas Nachvollziehbares zu erzählen gibt. Sie schaffen eine Ordnung, auf die wir uns stützen können. Daraus können wir dann diejenigen Erzählungen ableiten, die uns das nötige Vertrauen in die Bewältigung zukünftiger Gegenwarten geben.
Indem wir nicht Greifbares berechenbar machen, nutzen wir Muster für den Umgang mit Komplexität. Diese Muster bleiben aber riskant, weil sie sich auf Erwartungen über die Relevanz von Beobachtungen stützen. Wir wählen aus, was wir in unsere Berechnungen einbeziehen. Deshalb ist es so wichtig, die Berechenbarkeit flexibel anzulegen und sie laufend auf Relevanz zu befragen. Und wir müssen diese Verfahren üben, weil sie auf dem Austausch von Kommunikation zwischen Beteiligten beruht, deren Bedeutung nur aus der Übung heraus verlässlich wird.
Für Controlling-Systeme heißt das, dass sie transparent und modular aufgebaut sein sollten. So bleiben sie übersichtlich und ermöglichen Änderungen ohne dabei in Komplikationen stecken zu bleiben. Um diese Anforderungen praktisch zu erfüllen, müssen wir uns damit beschäftigen, was wir steuern wollen und wie wir es steuern wollen.
Das werde ich in meinen nächsten Posts aufgreifen.
