Steuerung

Anforderungen an Planungssysteme

Die richtigen Anforderungen an Planungssysteme

Frank Pieper

Wer kennt das nicht, Anforderungen an Planungssysteme sind nicht erfüllt? Sie sind so starr eingerichtet, dass sie sich kaum verändern können. Oder Projekte überschreiten Zeit und Budget, weil der Aufwand für die Implementierung unterschätzt wird. Sie verzichten dann wegen der knappen Mittel auf wichtige Funktionen. Oder die Implementierung wird so groß und kompliziert, dass es niemand unternimmt, das System an neue Bedingungen anzupassen.

Auf den ersten Blick sieht Planen so aus, als ginge es vor allem darum, Daten zu verarbeiten. Das ist auch ein Teil der Aufgabe, es ist aber nicht der wichtigste. Wenn wir einen Plan aufstellen, dann beschreibt er vor allem einen Entscheidungsraum. Ein Planungssystem ist deshalb eher ein Konfigurator für diesen imaginierten Raum. Wenn wir ihn konfigurieren, werden selbstverständlich Daten verarbeitet, der wesentliche Punkt aber ist, dass ein Konfigurator neue Daten erzeugt. Dafür brauchen Benutzer einen Freiraum, in dem sie ihre Konfiguration ausprobieren können.

Die Konzentration auf Prozesse macht Planungssysteme zu starr

Lösungsanbieter aus der IT konzentrieren sich oft auf die Prozesse, die notwendig sind, um Daten zu verarbeiten. Sie erstellen eine Architektur des Planungssystems, die diese Aufgabe in den Mittelpunkt der Anforderungen stellt. Das System, egal ob aus Standardsoftware konfiguriert oder individuell entwickelt, verarbeitet Daten dann sehr effizient. Leider verhindert die Architektur, dass das System auch andere Herausforderungen bewältigt. Soll die Planung den Fokus wechseln, oder den Gegenstand der Planung anders aufteilen, dann wird es schwierig oder teuer. Diese Änderungen sind aber meistens das Ergebnis, wenn die Beteiligten miteinander über ihre Planung verhandeln. Und Verhandlungen sind notwendig, wenn die Teilnehmer verschiedene Sichtweisen auf den Gegenstand der Planung mitbringen.

Andererseits machen es große Datenmengen heute auch notwendig, Planungen mit automatisierten Verfahren zu unterstützen. Sie sollen vorhandene Daten berücksichtigen. Und sie sollen schneller und genauer werden. Dies ist der prozessuale Teil der Planung. Die Herausforderung besteht also darin, Daten effizient zu verarbeiten, ohne die Reaktionsfähigkeit der Planung zu gefährden. Anforderungen sind gut formuliert, wenn sie alles Aspekte dieses Spannungsverhältnisses berücksichtigen.

Eine Planung besteht aus drei Teilen

Wir können die Formulierung von Anforderungen an Planungssystem verbessern, wenn wir die Aufgabe etwas genauer betrachten. Planen besteht dann aus drei Teilen.

Der erste Teil ist eine Selbstbeschreibung. Sie besteht aus den Geschichten, die sich das Unternehmen über sich selbst und sein Umfeld erzählt. Die Geschichten wiederum basieren darauf, was das Unternehmen in seiner Praxis erfährt. Und sie stützen sich auf die Daten, die es dazu in seiner Praxis sammelt.

Der zweite Teil besteht aus der eigentlichen Planung. In diesem Teil entwickeln die Planenden eine Vorstellung von einer Zukunft des Unternehmens, die sie für möglich halten. Dazu kombinieren sie ihr Wissen aus der Selbstbeschreibung des Unternehmens mit Entscheidungen, die sie zukünftig treffen können.

Aus der Kombination ergeben sich als dritter Teil Folgen, die sie mit dem Nutzen für das Unternehmen bewerten. Wir arbeiten bei einer Planung also mit einer Selbstbeschreibung und der Simulation von Entscheidungen und ihrer Folgen. Die Folgen von Entscheidungen werden dabei wieder ein Teil der Selbstbeschreibung und fließen so in die Konfiguration des Entscheidungsraums mit ein.

Die 3 Komponenten der Planung

Genau besehen, bestehen die Anforderungen an ein Planungssystem deshalb aus Anforderungen an drei Komponenten. 

  • Anforderungen, an eine Selbstbeschreibung, in der das Unternehmen entwickelt, wie es im Zusammenspiel mit seinen Partnern funktioniert. Dazu analysiert es Informationen, die ihm über sich selbst und über die Märkte, in denen es tätig ist, vorliegen. Diese Komponente ist eine klassische Aufgabe der Datenverarbeitung und Analyse.
  • Anforderungen an die eigentliche Planung, in der die Teilnehmer einen Entwurf der Zukunft des Unternehmens erstellen. Sie gehen dabei so vor, als würden sie einen Konfigurator verwenden. Sie probieren mögliche Entscheidungen und betrachten deren Folgen. Für diese Aufgabe benötigen die Teilnehmer der Planung einen Spielraum, in dem sie probieren können.
  • Anforderungen an die dritte Komponente, die darin besteht, die Folgen der Konfiguration zukünftiger Entscheidungen zu berechnen. Das baut wieder auf dem Selbstbild des Unternehmens auf, denn es bestimmt, mit welchen Folgen zu rechnen ist. Die Folgen zukünftiger Entscheidungen werden nach ihrem Nutzen bewertet. Das setzt voraus, dass Bewertungskriterien vorliegen, nicht aber, dass es nur genau eine Zielfunktion gibt. Zwischen Zielen, die miteinander konkurrieren, kann immer noch entschieden werden. 

Die Konfiguration des Entscheidungsraums ist die Kernfrage

Aus der Sicht der Informationsverarbeitung ist es der schwierigste Teil der Planung, den Entscheidungsraum zu konfigurieren. Das liegt daran, dass ein Planungssystem nicht vorhersehen kann, wie Planende vorgehen. Je mehr Freiraum das System den Nutzern lässt, desto unvorhersehbarer werden die Vorgänge, die das System bewältigen muss. Schwierig wird es, weil das System die Folgen von Entscheidungen berechnet. Das kann es nur dann bewältigen, wenn es wenigstens im Prinzip die Konstellationen kennt, die sich aus den geplanten Entscheidungen ergeben. 

Was genau bei einer Planung zu tun ist, können auch die Teilnehmer der Planung nicht vorhersagen. Planungen sind immer unsicher, weil sie sich auf die Zukunft beziehen. Die Unsicherheit aber sorgt bei den Teilnehmern dafür, dass sie Möglichkeiten und Szenarien unterschiedlich einschätzen.

So gibt es verschiedene Sichtweisen, die die Teilnehmer miteinander verhandeln. Dabei werden Sachverhalte betrachtet, auf die sich die Teilnehmer einigen. Und es gibt Sachverhalte, bei denen eine Einigung nicht möglich ist. Die Planenden werden in diesen Fällen anerkennen, dass ihre Einschätzungen voneinander abweichen, und den Unterschied akzeptieren. Die Planung erfordert es deshalb in vielen Fällen, den Gegenstand der Planung zu differenzieren, um den Verhandlungsprozess zu erleichtern.

Die Folgen zukünftiger Entscheidungen

Wir sollten auch noch betrachten, was wir planen, um die Folgen von Entscheidungen zu bewerten und den Verhandlungsprozess zu verstehen. Grundsätzlich planen wir Investitionsobjekte mit einem je eigenen Charakter. Die Objekte haben vielleicht einen eigenen Lebenszyklus, der geplant oder durch Zufall endet. Oder er startet nur unter bestimmten Bedingungen. Wir können solche Eigenschaften mit verschiedenen mathematischen Verfahren und stochastischen Theorien modellieren.

Die Bewertung der Planung ergibt sich in der Regel als Profitabilität aus der Summe von Kosten und Erlösen, die über die Lebenszeit entstehen. Aber auch andere Maße sind verbreitet und meist sinnvoll. Die Bewertungen können sie anwenden, auch wenn sie in Konkurrenz zur Profitabilität treten oder ihr widersprechen.  

Ähnliches gilt für den Einfluss der geplanten Investitionen auf die Rechenwerke des Unternehmens. Die geplanten Objekte hinterlassen dort eine Spur von Kosten, Erlösen und Cash-Flows. Wir fassen sie in den Rechenwerken zu Summen zusammen. Gibt es sehr viele Objekte, mit denen wir umgehen, dann kommen noch Portfolio-Effekte ins Spiel.

Wenn wir über Flexibilität bei der Planung sprechen, dann geht es darum, neue Klassen geplanter Objekte zu definieren. Solange sich das Geschäftsmodell des Unternehmens nicht verändert, unterscheiden sie sich nicht grundsätzlich von den Objekten, die wir schon berücksichtigen. Sie variieren stattdessen Parameter, die ihren Lebenszyklus beschreiben und auf die zukünftigen, geplanten Entscheidungen zurückgehen.

Es lohnt sich, die Anforderungen an die Komponenten zu formulieren

Projektteams kümmern sich oft als erstes um die Prozesse, mit denen ein Planungssystem seine Daten verarbeitet. Diese Prozessfragen sind auch die einfachen Fragen, weil sie direkt sichtbar sind.

Die Methoden, mit denen die Teilnehmer einer Planung einen Entscheidungsraum verhandeln, sind dagegen viel schwieriger zu erkennen. Sie werden nur sichtbar, wenn wir wissen, was wir beobachten wollen. Ihre Spuren hinterlassen sie nur indirekt, weil Planungen vielfach nur das Ergebnis der Verhandlungen in den Vordergrund stellen. 

Wenn wir gut konfigurierte Planungssysteme haben wollen, dann müssen wir aber das ganze Spektrum der Anforderungen berücksichtigen.

Betrachten wir Planung als den Prozess, in dem Entscheidungsräume konfiguriert werden, dann sind Planungssysteme vor allem Konfiguratoren für mögliche, gegenwärtige Zukünfte. 

  • Als Konfiguratoren handhaben sie Klassen von Investitionsobjekten mit einer Lebenszeit und Eigenschaften, die ihren wirtschaftlichen Nutzen bestimmen. Sie erlauben es, die Eigenschaften der Objekte zu verändern. Sie erlauben es, neue, ähnliche Objekte zu erstellen und im System zu behandeln. 
  • Sie verarbeiten Daten, mit denen Planende ein Selbstbild des Unternehmens herstellen. Es besteht aus Geschichten, die sich das Unternehmen über sich selbst und sein Umfeld erzählt. Die Geschichten basieren auf Informationen, die das Unternehmen über sich und sein Umfeld besitzt, und durch Analysen verfügbar macht. Sie bestimmen die Vorstellungen über die zu planenden Objekte, ihre Eigenschaften und Parameter der Investition in die Objekte. Sie bestimmen außerdem, mit welchen Einflüssen aus seinem Umfeld das Unternehmen plant.
  • Planungssysteme verarbeiten schließlich Daten, um die im System konfigurierten Zukünfte darzustellen und zu bewerten. Das kann eine umfassende Aufgabe sein und hängt davon ab, wie differenziert der Entscheidungsraum ist. Wichtig ist, dass die Aufbereitung der Informationen ein plausibles und nachvollziehbares Bild erzeugt.
Modulare Planungssysteme

Ein Planungssystem, das aus diesen Komponenten besteht und sie technisch sauber voneinander trennt, kann auf neue Anforderungen reagieren. Geänderte Analysen, mit denen das Unternehmen sich selbst beobachtet, haben dann zunächst keinen Einfluss auf die anderen Komponenten. Die Ergebnisse der Analysen beeinflussen aber natürlich das Selbstbild und wirken so auf die Konfiguration und Bewertung des Entscheidungsraums. Eine geänderte Konfiguration möglicher, gegenwärtiger Zukünfte hat zunächst keinen Einfluss auf die Methoden, mit denen die Planung sie bewertet. Die Ergebnisse der Bewertung wirken aber auf die Konfiguration zurück. Im Idealfall verknüpfen nicht technische Abhängigkeiten die Komponenten miteinander, sondern nur noch inhaltliche.

Damit stellen wir das Planungssystem so auf, dass wir es an neue Anforderungen anpassen können. Und neue Anforderungen kommen sicher. Es bedeutet immer Aufwand, sie in ein Planungssystem aufzunehmen. Die Höhe des Aufwands ist mit einer modularen Struktur des Systems aber geringer, weil weniger technische Abhängigkeiten bestehen. So erleichtert es das System, Einverständnis und Anerkennung im Entscheidungsraum zu verhandeln. 

Fazit

Beginnen wir die Analyse der Anforderungen an ein Planungssystem mit der Frage nach der Konfiguration des Entscheidungsraums. Sie bestimmt nämlich, welche Informationen aus der Selbstbeschreibung des Unternehmens erforderlich sind. Diese bestimmen dann, welche Analysen bei der Vorbereitung der Entscheidungen in der Planung helfen. Und sie bestimmen, welche Auswirkungen geplanter Entscheidungen betrachtet und bewertet werden.

Alles, was wir hier jetzt getan haben, ist es, die Reihenfolge der Analyse zu verändern. Wir beginnen dabei mit der schwierigeren Frage danach, wer, was mit wem in einer Planung verhandelt. Erst danach fragen wir nach den Objekten und Prozessen, die in der Planung eine Rolle spielen. Diese zweite Gruppe von Fragen können wir dann nämlich beantworten. So stellen wir sicher, dass Planungssysteme das tun, was wir von ihnen erwarten.

Dieser Beitrag ist gleichzeitig in englischer Sprache bei LinkedIn erschienen.
Data Mesh und Data as a Product sind großartige Konzepte in der IT - die Verknüpfung zum Business ist eine Anwendung der Systemtheorie

Data as a Product als Anwendung der Systemtheorie

Frank Pieper

Die neueste Entwicklung im Datenmanagement der IT befasst sich mit dem Data Mesh und mit Data as a Product. Die Strategie verspricht Anpassungsfähigkeit, Skalierbarkeit, Schnelligkeit und Agilität. Das ist genau das, was Self-Services in Datenanwendungen benötigen. Und es verspricht den Anwendern die Autonomie und Flexibilität, die nur mit einer dezentralen Lösung möglich sind. Im Controlling und bei der Steuerung von Unternehmen sind dies wichtige Anforderungen. Grund genug, dass wir uns das näher ansehen.

Data Mesh und Data as a Product

Mit der Idee von Data Mesh und Data as a Product liegt eine ernsthafte Strategie für eine dezentrale Verwaltung von Daten und das Design von Anwendungen vor. Das Data Mesh gibt einer Bewegung einen Namen, die es dem Self-Service Ansatz erlaubt Daten effektiver zu nutzen. Data Mesh beinhaltet die Idee der organisatorischen Dezentralisierung, die durch die Idee des Domänen-spezifischen Eigentums an Daten und Datenprodukten, der Self-Service-Datenplattform und der computergestützten Governance unterstrichen wird.

Data as a Product ist dabei ein Schlüsselkonzept, weil der Idee ein organisatorisches Paradigma zugrunde liegt.

  • Ein Datenprodukt ist ein spezifisches Datenobjekt, das für verschiedene Zwecke verwendet werden kann. Es ist so gestaltet, dass es verlässliche Informationen für seine Nutzer gewährleistet, die dabei als Kunden betrachtet werden. Die Idee verstärkt so die Vorstellung von Produkten, die immer einen klaren kundenorientierten Zweck haben.
  • Und Datenprodukte unterscheiden sich auch von Datenprojekten, weil Projekte immer ein geplantes Ende haben. Mit dem Datenprodukte wird ein Umfeld geschaffen, in dem sich die Dinge ändern und weiterentwickeln können. Eigenschaften eines Produktes wie Verantwortlichkeit, Modularität, Marketing usw. sind entscheidend und vorteilhaft, wenn es darum geht das Datenprodukt an Veränderungen anzupassen, ohne an Qualität zu verlieren.

Als Konzept für das Management von Daten in der IT ist dies ein großartiger Ansatz, der sicherlich in der Lage ist Flexibilität und Qualität miteinander in Einklang zu bringen.

Für den erfolgreichen Einsatz im Geschäft fehlt ein Stück

Wenn wir das Konzept des Data Mesh und von Data as a Product nutzen wollen, dann müssen wir uns aber auch darum kümmern, welche Datenprodukte wir identifizieren können und verwenden wollen. Die Datenverarbeitung ist in einem Unternehmen nämlich genau deshalb wirksam, weil IT-Services Geschäftsfunktionen repräsentieren können und sich dann aus den in der IT verwendeten Modellen Impulse für konkretes Handeln ableiten lassen. Wir müssen also wissen, was repräsentiert werden soll.

Bei dieser Aufgabe hilft uns die Idee der Modularisierung von geschäftlichen Leistungen. Aus der Theorie der sozialen Systeme wissen wir, dass komplizierte Aufgaben in Module zerlegt werden können. Sie spezialisieren sich dabei auf Teile der Aufgabe und folgen den Verhaltensregeln von sozialen Systemen. Die Module handeln als Agenten eigenständig, steuern sich bei der Erstellung ihrer Leistung selbst und lösen komplizierte Aufgaben durch kooperative Informationsverarbeitung. Jedes Modul erfüllt hierbei einen Zweck, der sich aus den Anforderungen ihres Umfeldes, wenn wir so wollen, aus den Bedürfnissen ihrer Kunden, ergibt. Dieser Zweck gibt den Selektionen des Systems ihre Bedeutung.

Wir erkennen sofort die Ähnlichkeit der Struktur. Während Data as a Product sich aber auf Datenprodukte beschränkt, arbeiten die Geschäftsprozesse mit Kommunikationen, die unterschiedliche Gestalten annehmen können. Es gibt Wertschöpfungsprozesse, die aus der Verarbeitung von Informationen bestehen und Daten herstellen. Es gibt aber auch Wertschöpfungsprozesse, die Waren und Dienstleistungen herstellen.

In allen diesen Fällen können wir Aktionen der Prozesse mit Daten beschreiben, indem wir zählen, messen und wiegen, und Bestände oder Veränderungen in den Blick nehmen. Wir erstellen damit eine Kommunikation über die Kommunikationen des betrachteten Systems. Das IT-Konzept des Data as a Produkt wird zum Repräsentanten einer sehr ähnlichen Struktur. Dazu müssen wir Wertschöpfung als Netzwerk kooperierender Agenten verstehen.

Genau auf diesem Weg finden wir diejenigen Datenprodukte, die wir in einem Data Mesh definieren wollen. Sie repräsentieren dann den Geschäftsablauf und können Impulse für Handlungen auslösen. Und diese Herangehensweise funktioniert gut. Wir haben das in einigen Projekten schon mit Erfolg angewendet.

Beispiel: Zinskurve

In einem großen Treasury-Projekt z.B. haben wir das Objekt der Zinskurve als Data as a Product eingeführt. Normalerweise erwartet man unter dem Begriff “Zinskurve” eine Datenstruktur mit Zeitangaben, Stützpfeilern der Zinskurve und den dazugehörigen Zinssätzen.

In unserer Definition als Produkt haben wir dieses Objekt jedoch zusätzlich mit verschiedenen Methoden ausgestattet. Diese Methoden können beispielsweise mithilfe von Interpolationsverfahren Zinssätze zwischen den Stützpfeilern liefern und die Interpolationsmethode anpassen. Hinter dem Objekt verbirgt sich außerdem eine ganze Welt von Update-, Wartungs-, Pflege- und Entwicklungs-Services. Diese sind zwar für den Nutzer der Zinskurve nicht unbedingt interessant, tragen aber maßgeblich zur Qualität des gesamten Systems bei und ermöglichen klare Verantwortlichkeiten.

Das fachliche Design und die Dokumentation von Systemanforderungen werden dadurch erheblich vereinfacht. Die Zinskurve ist an ihrer Oberfläche lediglich ein Datenobjekt, das beispielsweise in Berechnungen Werte liefert, ohne dass wir uns um die Details kümmern müssen. Dennoch stehen uns alle Möglichkeiten offen, die Vorgänge unter der Oberfläche beliebig komplex zu gestalten.

Diese Auffassung der Leistungserstellung in einem Netzwerk von Zulieferungen korrespondiert stark mit der Vorstellung der objektorientierten Programmierung. In dieser Vorstellung wird eine Programmausführung ebenfalls als ein System kooperativer Objekte betrachtet. Der Unterschied in der Modellierung von Wertschöpfungsprozessen besteht darin, dass die Module in der Lage sind, sich selbständig an die Anforderungen ihrer Umgebung anzupassen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich bei dem Modul um ein System handelt, dem wir sein Handeln direkt über menschlichen Einfluss zuschreiben, oder ob es ein Artefakt ist, das sich seine Sprecher sucht und auf diese Weise handelt.

Eine Zinskurve z.B. handelt nicht von sich aus. In unserem Treasury-Projekt hatte die Zinskurve eine ganze Reihe von Experten als Sprecher gefunden. Diese kümmerten sich mit viel Aufwand um die Optimierung ihrer Methoden.

Fazit

Das Konzept des Data as a Product in der IT wird wirksam, wenn es in der Lage ist, Abläufe in den Wertschöpfungstätigkeiten eines Unternehmens sinnvoll zu repräsentieren. Nur dann können aus den Modellen der IT Impulse für Handlungen abgeleitet werden, die die Erwartungen an die Repräsentationsfähigkeit der Datenobjekte erfüllen.

Der vielversprechende Ansatz von Data Mesh und Data as a Product ist also erst dann vollständig, wenn er mit einer kompatiblen Modellierung von Geschäftsprozessen verbunden wird. Beim Design von Software-Systemen ist dieser Schritt dabei der erste.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen passt aus meiner Sicht sehr gut zu den Vorstellungen von Data Mesh und Data as a Product. Wir müssen sie hierzu als Modularisierung und Systembildung verstehen. Wenn die Repräsentation zu dem passt, was sie repräsentiert, und gleichzeitig auf die Unabhängigkeit der Module und ihrer Repräsentation als Datenprodukte achtet, dann erreichen wir sicherlich die Flexibilität, die wir zum Handeln unter Unsicherheit brauchen. Das gilt vor allem auch für Anwendungen im Controlling und bei der Steuerung von Unternehmen.

Lassen Sie uns daran arbeiten, und: Make your computers fly!

Was hilft, erfolgreich modern zu werden?

Was hilft, erfolgreich modern zu werden?

Frank Pieper

Dieser Kommentar bezieht sich auf folgenden Artikel (link):

Europe’s grumpy farmers are a symptom of wider malaise

Farmers are not the only ones resisting modernity

Source: The Economist, Feb 1st 2024

Der Economist stellt in einem Artikel vom 1. Februar 2024 fest, dass die Proteste der Bauern in ganz Europa auch ein Symptom für ein größeres Problem sind. Europas Bauern haben es verpasst, ihre Produktion zu modernisieren. Die Strukturen sind zu klein, um Kosten durch Skalierung zu reduzieren. Und sie sind nicht die einzigen. „Der ganze Kontinent neigt dazu, die Dinge zu mögen, wie sie sind, weil sie so sind, wie sie früher waren. Kritiker halten Europa für ein Freilichtmuseum, das für Touristen und Rentner geeignet ist; Fans des Modells mögen die 35-Stunden-Woche und den freien August.“ (The Economist, meine Übersetzung).

Die Schwierigkeiten und die Last der Landwirte sind dabei real. Sie spüren, dass sie den Anschluss verlieren, können die Kräfte, die dazu führen, aber nicht kontrollieren. Wenn sie nicht die Einzigen sind, denen es so geht, dann ist es umso wichtiger, etwas gegen die Schwierigkeiten zu tun. Für mich ist es dabei keine Option, der Modernisierung von Wirtschaft auf welchem Weg auch immer den Rücken zu kehren. Die Hoffnung, dass es dann besser wird, ist meiner Meinung nach falsch.

Resilienz stärken

Es bleibt also nur, Fähigkeiten zu stärken, die wir für eine Modernisierung brauchen. Ich konzentriere mich dabei auf Fähigkeiten, die wir für Controlling und Steuerung von Unternehmen entwickeln können. Andere bringen ihre Ideen in anderen Bereichen ein und das ist gut so. Viele Beteiligte in Unternehmen haben Angst vor Veränderungen. Diese Angst hängt oft mit der Sorge zusammen, mit unerwarteten Ereignissen nicht richtig umgehen zu können. Resilienz beruht aber gerade auf der Fähigkeit, unerwartete Einflüsse aus dem Umfeld adäquat zu verarbeiten. Diese Fähigkeiten müssen wir stärken. Der Umgang mit Unsicherheit sollte gerade bei der Unternehmenssteuerung sicher beherrscht werden, weil hier verlässliche Prognosen sowieso fast unmöglich sind.

Für den Umgang mit Unsicherheit brauchen wir deshalb die Fähigkeit, Verlässlichkeit durch eine flexible Berechenbarkeit der Selbsteinschätzung und von Zukunftserwartungen herzustellen. Berechnungen und Modelle sorgen dafür, dass es etwas Nachvollziehbares zu erzählen gibt. Sie schaffen eine Ordnung, auf die wir uns stützen können. Daraus können wir dann diejenigen Erzählungen ableiten, die uns das nötige Vertrauen in die Bewältigung zukünftiger Gegenwarten geben.

Indem wir nicht Greifbares berechenbar machen, nutzen wir Muster für den Umgang mit Komplexität. Diese Muster bleiben aber riskant, weil sie sich auf Erwartungen über die Relevanz von Beobachtungen stützen. Wir wählen aus, was wir in unsere Berechnungen einbeziehen. Deshalb ist es so wichtig, die Berechenbarkeit flexibel anzulegen und sie laufend auf Relevanz zu befragen. Und wir müssen diese Verfahren üben, weil sie auf dem Austausch von Kommunikation zwischen Beteiligten beruht, deren Bedeutung nur aus der Übung heraus verlässlich wird.

Für Controlling-Systeme heißt das, dass sie transparent und modular aufgebaut sein sollten. So bleiben sie übersichtlich und ermöglichen Änderungen ohne dabei in Komplikationen stecken zu bleiben. Um diese Anforderungen praktisch zu erfüllen, müssen wir uns damit beschäftigen, was wir steuern wollen und wie wir es steuern wollen.

Das werde ich in meinen nächsten Posts aufgreifen.

Gleichzeitig ist dieser Blog-Beitrag als Weiterleitung bei LinkedIn erschienen:

LinkedIn Beitrag

Vorhersagefehler sind unvermeidlich – wie geht man damit um?

Vorhersagefehler sind unvermeidlich – wie geht man damit um?

Frank Pieper

Vorhersagefehler sind unvermeidlich. Das stellt das Peterson Institute for International Economics (PIIE) zur Geldpolitik fest (siehe Artikel). Gleichzeitig gibt es eine gute Nachricht. Genaue Prognosen sind keine Voraussetzung für eine gute Geldpolitik.

Für die Steuerung von Unternehmen gilt das gleiche. Natürlich ist es besser, eine gute Prognose zu haben als eine ungenaue, aber Steuerung funktioniert auch, wenn Vorhersagen schwierig und damit ungenau werden. Das PIIE schreibt, dass die wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Steuerung die Vorbereitung der Entscheidungsträger auf Überraschungen im wirtschaftlichen Umfeld und die passende Reaktion darauf ist. Entscheidungsträger müssten ihren Kurs vernünftig, systematisch und energisch an die neuen Umstände anpassen können.

Wie kann man das machen?

So wichtig wie die Vorhersage von Entwicklungen ist die Einschätzung der gegenwärtigen Umstände. Es ist also ratsam, neben der Fähigkeit zur Vorhersage auch die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung zu stärken (PIIE).

Entscheider sollten die Aussagekraft von Vorhersagen nicht überschätzen. Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen sollen Unsicherheiten bleiben. Das bedeutet, dass bestimmte Vorhersagen auch unterbleiben können, oder deutlich relativiert werden sollten (PIIE).

Als Aufgabe bleibt die Vorbereitung auf Überraschungen, um bei Bedarf konsequent reagieren zu können. Unternehmen brauchen dafür Controlling- und Steuerungs-Systeme, die genau das leisten:

  1. IT-Systeme müssen Bewegungsentwürfe von Unternehmen transparent, mit der nötigen Detaillierung beschreiben und jederzeit selbst mit Änderungen rechnen.
  2. Bewegungsentwürfe und ihre Beschreibungen bauen am besten auf unabhängigen Modulen auf, um bei Bedarf Änderungen zu ermöglichen.
  3. Organisationen sollten Muster zu Bewältigung von Komplexität einüben, damit sie bei Bedarf anwendbar sind. Diese Verfahren sind selbst riskant, weil sie sich daran orientieren, was die Organisation als relevant erwartet.

Wenn Sie dafür sorgen wollen, dass das klappt, dann müssen Sie Ihre Systeme an Ihre individuellen Bedürfnisse anpassen. Schauen Sie sich dazu an, was Sie steuern und wie Sie steuern wollen. Die gute Nachricht wird auch für Sie gelten: Genaue Prognosen sind keine Voraussetzung für gutes Management.

Dieser Post ist zuerst auf LinkedIn in englischer Sprache erschienen:
Mein Beitrag vom 2. Februar 2024

Soziale Systeme – Gegenstand der Steuerung

Soziale Systeme – Gegenstand der Steuerung

Frank Pieper

Was steuern wir?

Ich habe bis jetzt keine klare Festlegung getroffen, was ich tatsächlich steuern will. Das liegt daran, dass ich diese Frage grundsätzlich offenhalten will. Steuerungen sollen auf vielen verschiedenen Ebenen und für verschiedene Aufgaben funktionieren, auch wenn sie dabei sehr verschiedene Anforderungen erfüllen müssen. Diese Offenheit wird es uns auch erlauben, Steuerungen z.B. hierarchisch zu konzipieren. Dabei konzentriert sich die Steuerung in einer funktional übergeordneten Einheit auf andere Handlungen als die Steuerung in einer Einheit, die Leistungen zuliefert.

In einem konkreten Fall, wenn es darum geht, Steuerungssysteme zu implementieren, kann ich natürlich nicht mehr im Allgemeinen bleiben. Ich werde deshalb die abstrakten Begriffe, die ich brauche, um Steuerungen allgemein zu beschreiben, mit konkreten Beispielen erläutern.

Wir kümmern uns in diesem Beitrag ausschließlich darum, was gesteuert werden soll. Wie die Steuerung funktioniert, beschreibe ich in weiteren Artikeln. Auf dieser abstrakten Ebene geht es bei der Steuerung von wirtschaftenden Einheiten um soziale Systeme. Der Beitrag beschreibt deshalb, was soziale Systeme sind, was sie tun und welchen Einfluss das auf das Controlling und die Steuerung hat.

Was sind soziale Systeme?

Selektion von Kommunikationen

Soziale Systeme werden in der soziologischen Systemtheorie beschrieben, die davon ausgeht, dass sich Systeme ausschließlich aus Kommunikationen zusammensetzen. Nehmen wir als Beispiel ein Projektteam, das die Aufgabe hat, eine Software zu erstellen. Wenn Sie ein Mitglied des Projektteams sind, dann sind Sie, als Person, nicht Teil des sozialen Systems, um das sich die Systemtheorie kümmert. Alles, was Sie im Rahmen ihrer Projektarbeit kommunizieren, ist aber Teil des Systems. Das ist wichtig und es entspricht genau genommen auch unserer Vorstellung. Sie sind ja als Person nicht vollständig in das Projekt verstrickt, Sie nehmen stattdessen eine Rolle ein, in der Sie Beiträge zur Projektarbeit leisten. Diese Beiträge sind die Kommunikationen, um die es geht.

In anderen Systemkonstellationen können die Beiträge, die als Teil der Systemkommunikation geleistet werden, ganz anders aussehen als in einem Softwareprojekt. An die Produktionsstraße eines Automobilherstellers werden z.B. Fahrzeugkomponenten angeliefert. In das System, das die Produktionsstraße betreibt, liefert ein Zulieferer beispielsweise Räder, die Monteure am Fahrzeug anbringen. Dabei betrachten wir sowohl die Lieferung der Räder als auch die Montage am Fahrzeug als Kommunikationen, aus denen sich das System u.a. zusammensetzt. Dies ist eine Verallgemeinerung, die in der Soziologie meines Wissens nicht sehr verbreitet ist. Sie erlaubt es uns aber, den Anwendungsbereich der Theorie so zu erweitern, dass sie auf alle wirtschaftlichen Vorgänge anwendbar wird. Achten Sie bitte mit mir zusammen darauf, dass die Erklärungen in dieser Allgemeinheit sinnvoll bleiben.

Agenten

Systeme entstehen in einem ersten Schritt, wenn handelnde Personen Kommunikationen so auswählen, dass sie im System anschlussfähig sind. In einem Softwareprojekt sind das vielleicht die Funktionsbeschreibungen, die Sie von Experten in einem Interview erfragen. Sie verarbeiten diese Informationen dann in einen Anforderungskatalog für die Software. In der Produktionsstraße für Fahrzeuge wählen Sie die Räder aus, die Montiert werden sollen. In beiden Fällen werden sie prüfen, ob die in das System aufgenommene Kommunikation sinnvoll ist. Im Softwareprojekt werden Sie prüfen, ob die Expertenbeschreibung in den Projektumfang gehört. Bei den Rädern prüfen sie die Spezifikation. Nur wenn alles passt, verarbeiten Handelnde die eingehende Kommunikation im System. Das bedeutet sie ist anschlussfähig.

Um wieder allgemein genug zu bleiben, müssen wir jetzt noch klären, wer diese Handelnden sein sollen. Ich habe mit handelnden Personen begonnen und bin dann zum Schluss wieder allgemeiner geworden. Das liegt daran, dass im allgemeinsten Fall Handlungen von verschiedenen Agenten ausgeführt werden können. Diese Agenten können Menschen sein, aber auch Informationsverarbeitungssysteme oder Roboter. Die Räder könnten auch von einer Maschine an das Fahrzeug gebaut werden. Wir werden später in diesem Artikel klären, warum auch Maschinen oder künstliche Systeme Agenten sein können und wie sie in einem System sozialisiert werden.

Sinnzuschreibung

Um zu erklären, was ein soziales System ist, müssen wir noch klären, wie die Auswahl der Kommunikationen entsteht. Wir haben schon gesehen, dass durch die Auswahl und die Anschlussfähigkeit von Kommunikationen eine gewisse Ordnung entsteht. Diese Ordnung entsteht nicht zufällig, denn sie gründet sich auf eine Sinnzuschreibung zu den Handlungen der Agenten. Die Auswahl von Kommunikationen folgt dem Sinn der Systembildung.

Im Softwareprojekt besteht der Sinn der Auswahl von Interviewergebnissen darin, dass Entwickler mithilfe des Anforderungskatalogs eine Software schreiben sollen, die dem Projektzweck entspricht. In der Produktionsstraße sollen Fahrzeuge hergestellt werden, die den Anforderungen der zukünftigen Käufer der Fahrzeuge entsprechen.

Die Systeme entstehen also durch die auf eine Sinnzuschreibung gegründete Selektion von Kommunikationen.

Wie verhalten sich soziale Systeme und was bewirken sie?

Reduktion von Komplexität

Durch die Selektion von Kommunikationen, die Systeme aufnehmen und verarbeiten, machen sie den ersten Schritt zur Reduktion von Komplexität. Als zweiten Schritt dorthin errichten Systeme eine operationale Abgeschlossenheit, die zwar immer nur partiell ist, aber dazu führt, dass sie sich bei der Verarbeitung von Kommunikationen nur bedingt stören lassen. Systeme verarbeiten Kommunikationen nach ihren eigenen Regeln, die sie nur dann anpassen, wenn sie es selbst für notwendig halten.

Selektion und operationale Abgeschlossenheit sind die Voraussetzung dafür, dass Systeme Informationen verarbeiten und erzeugen können. Diese These kann man gut überprüfen, wenn man sich vorstellt, dass ein System alle Arten von Kommunikationen verarbeitet, die sie erreichen, und dass es keine festen Verarbeitungsregeln im System gibt. Gäbe es beides nicht, dann könnte sich weder ein Akteur, der am Systemgeschehen beteiligt ist, noch ein Empfänger eines Systemoutputs einen Reim darauf machen, welche Bedeutung die ihm vorliegende Kommunikation hat. Selektion und verlässliche Verarbeitung im System führen erst dazu, dass Kommunikation eine interpretierbare Bedeutung bekommt.

Am Beispiel des Softwareprojektes lassen sich diese Überlegungen gut nachvollziehen. Würden diejenigen Akteure, die eine Sammlung von Anforderungen für die Software schreiben, nicht auswählen, welche Informationen sie sammeln, dann wäre die Sammlung für die Entwickler keine Hilfe. Außerdem verarbeiten sie die Interviewergebnisse nach Regeln, die für die Entwickler der Software im nächsten Arbeitsschritt nachvollziehbar ist. Auf diese Weise enthält die Sammlung der Anforderungen Informationen, die den Entwicklern helfen, die Software zu schreiben. Auch hier gilt: würden Interviewer die Anforderungen nicht nach festen Regeln zusammenstellen, sondern z.B. jedes Mal anders, dann können Entwickler das Ergebnis nicht richtig deuten.

Wie operationale Abgeschlossenheit funktioniert und was sie bedeutet, beschreibe ich ausführlich in dem Artikel Komplexität managen mit Operationaler Abgeschlossenheit. 

Erzeugung von Information

Am Beispiel der Produktionsstraße können wir die Reduktion von Komplexität nicht so gut nachvollziehen, weil nicht klar ist, was Komplexität in diesem Zusammenhang meint. Etwas abstrakter kann man aber sagen, dass der Gebrauch eines Werkzeugs für einen Nutzer umso komplexer wird, je weniger sich der Nutzer auf die Funktionsweise des Werkzeugs verlassen kann. Bei einem Fahrzeug wird die zweckentsprechende Verwendung kompliziert bis unmöglich, wenn es nicht wie vorgesehen funktioniert. Der Nutzer muss bei einem Fehler Maßnahmen ergreifen, um ihn zu beheben. Wenn ihm das nicht gelingt, nützt ihm das Fahrzeug nichts. Die ursprüngliche Komplexität, die ihm das Fahrzeug beheben sollte, nämlich von einem Ort zum anderen zu kommen, oder irgendetwas von einem Ort zum anderen zu transportieren, bleibt erhalten.

Wir können also den Gebrauch des Werkzeugs so interpretieren, dass das Werkzeug einem Nutzer hilft, das Komplexitätsproblem in eine andere Form zu bringen, die es für ihn lösbar macht. Die Erzeugung von Information geht ähnlich vor: sie bringt komplexere Signale in eine Form, die leichter zu interpretieren ist. Es geht in beiden Fällen also um das in-Form bringen. Die Fälle sind vergleichbar. Es erschließt sich jetzt, dass z.B. die Auswahl von Rädern einer ganz bestimmten Spezifikation, der Auswahl von Interviewergebnissen im Softwareprojekt entspricht.

Selbstreflexivität – Kommunikation über Kommunikation

Durch die operationale Abgeschlossenheit können Außenstehende Systeme nur bedingt beeinflussen. Ein System verändert die Selektion von Kommunikationen und seine Verarbeitungsregeln – eine Selektion von Regeln – nur dann, wenn es durch sein Umfeld irritiert wird. Es vergleicht dann das Ergebnis seiner Selektionen mit dem Sinn, auf den es sich gründet, und passt sich bei Bedarf an neue Einflüsse an. Das System führt Vergleich und Anpassung der Selektionen dabei durch Kommunikation über die produktive Kommunikation des Systems aus. Nicht dem Sinn entsprechende Selektionen werden vom System selbst aussortiert, das heißt sie sind im System nicht mehr anschlussfähig. Dieser Vorgang führt zu einer Evolution der Selektionen des Systems.

In einer Projektsituation kennen wir diese Situation. Die Softwareentwickler beklagen, dass sie die Sammlung der Anforderungen nicht gebrauchen können. Das Team, das die Anforderungen zusammenstellt, diskutiert daraufhin, ob es an der Auswahl der Interview-Ergebnisse oder an der Form ihrer Zusammenfassung etwas ändern muss. Stellt sich die bisherige Auswahl als ungeeignet heraus, wird sie fallen gelassen und durch eine neue ersetzt, die den Sinn der Arbeit mutmaßlich besser unterstützt. Im Beispiel der Produktionsstraße gilt genau das gleiche.

Wir nennen diesen Vorgang selbstreflexiv, weil er sich mit den Mitteln des Systems auf die Arbeit des Systems selbst bezieht. Und noch etwas wird deutlich. Das System kommuniziert mit sich selbst über die Art, wie die produktive Kommunikation ausgeführt werden soll. Es erzählt sich dabei selbst eine Geschichte darüber, wie die Produktion durchgeführt werden soll und vergleicht sie mit seinen Beobachtungen. Werden Selektionen geändert, dann passt sich auch die Geschichte an. Das System schreibt oder erzählt sich selbst also eine Geschichte über sich selbst. Dieser Vorgang wird Autopoiesis genannt.

Ordnung und Risiko

Selbstreflexive, autopoietische, operational abgeschlossene Systeme etablieren durch die oben beschriebenen Vorgänge eine partielle, Komplexität reduzierende Ordnung und eine darauf gegründete Rationalität. Das liegt daran, dass die Selbsterzählung des Systems dazu beiträgt, die Kommunikationen – produktive Kommunikation und Kommunikation über Kommunikation – im System zu deuten. Die Kommunikationen – beide Arten – stützen wiederum die Selbsterzählung des Systems. Dadurch, dass Selektionen wenigsten für eine Zeit lang stabil sind, etablieren sie eine Ordnung im System, die von allen Beteiligten als rational und begründet wahrgenommen wird. Das gilt wenigsten so lange, bis das System und damit seine Ordnung von seiner Umgebung irritiert wird.

Riskante Ordnung

Und darin liegt das größte Problem der Ordnung des Systems. Sie bleibt riskant, weil sich Sinnzuschreibungen und Selektionen jederzeit als fehlerhaft oder hinfällig herausstellen können. Das System übersieht eventuell Einflüsse in seiner Umgebung, die dazu führen können, das es seinen Zweck nicht mehr erfüllt.

An unseren Beispielen kann man diese Gegebenheiten gut beobachten. Am stärksten werden Ordnungen von technischen Verfahren impliziert. Das liegt daran, dass die Auswirkungen von Abweichungen in der Produktion gut vorhergesagt werden können. Die Ordnung des Ablaufs bestimmt auch die Rationalität des Systems. Auswahlkriterien müssen strikt eingehalten werden, um nicht zu Fehlern zu führen. Die gute Vorhersagbarkeit führt auch dazu, dass die Risiken der Festlegung auf die Ordnung des Systems gering sind. Mit geringer Wahrscheinlichkeit aber großem Ausmaß führen in solchen Systemen meist unerwartete Abweichungen zu Schäden.

In einer Projektsituation stellt sich die Situation schon anders dar. Selektions- und Verarbeitungsregeln sind meist sehr viel veränderlicher. Es geht z.B. bei den Anforderungen um Sachverhalte, die sich einer vollständigen Beschreibung gerne widersetzen, strittig werden, oder durch die nachträgliche Verschiebung des Projektauftrags eine andere Priorität bekommen. Projekte sind hier meist sehr wachsam. Es etabliert sich daher eher eine Ordnung für die Verfahrensregeln. Aber auch hier gibt es Diskussionspotenzial, weil Projektteilnehmer andere Erfahrungen oder Vorstellungen haben können. Üblicherweise findet sich aber nach einiger Diskussion eine Ordnung, die das Projekt produktiv werden lässt. Die Risiken bestehen dann darin, dass das System Veränderungen von Umweltbedingungen nicht mehr wahrnimmt.

Welchen Einfluss hat das auf das Thema Controlling und Steuerung?

Steuerung von außen und von innen unterscheidet sich

Die Art, wie sich Systeme konstituieren und verhalten, führt zu der Schlussfolgerung, dass Systeme sich selbst von innen heraus verändern. Eine Veränderung von außen ist prinzipiell nicht möglich. Allerdings gelingt es Einflüssen von außen, Systeme zu irritieren und das System auf diese Weise zur Veränderung zu veranlassen. Das heißt,

  • Eine Steuerung von Systemen erfolgt durch Systeme selbst, also aus ihrem Inneren, indem sie sich verändern. Wer steuert, der handelt als Teil des Systems.
  • Eine Steuerung von Systemen erfolgt von außen, indem ihre Umgebung sie beeinflusst, dadurch irritiert, und sie veranlasst sich selbst zu verändern. Wer steuert, der handelt eher als Stakeholder, denn als Teil des Systems.

Beide Steuerungsmechanismen werden eingesetzt. Wer steuert, muss die Mechanismen aber unterschieden, damit er sie wirksam einsetzen kann.

Diese Feststellung können wir am Beispiel des Softwareprojektes gut nachvollziehen. Nehmen wir an, das Projektteam hat festgestellt, dass es sein Entwicklungsbudget reduzieren muss, weil die erwarteten Erträge oder Einsparungen aus dem Projektergebnis geringer ausfallen werden. Es stellt fest, dass es zu einer Budgetüberziehung kommt, wenn das Projekt sein Verhalten nicht anpasst. Das Team diskutiert darüber, wie Kosten reduziert werden können und passt die Selektion von Kommunikationen oder Verarbeitungsregeln so an, dass geringere Kosten erwartet werden.

Für den Fall, dass der Impuls zur Reduzierung des Budgets von außen kommt, sieht der Vorgang ähnlich aus. Er unterscheidet sich aber, weil die Budgetreduzierung zunächst im Projekt zu einer Irritation führt. Erst wenn das Projektteam die Irritation als maßgeblich einordnet, die voraussichtliche Budgetüberziehung nachvollzieht und entscheidet, seine Selektionen anpassen zu müssen, führt es die Diskussion, wie Kosten reduziert werden können. Im Ergebnis passt das Team die Selektionen so an, dass geringere Kosten erwartet werden. Jeder Praktiker weiß, dass dies ein schwieriger Weg sein kann.

Wir steuern immer soziale Systeme

Meine These ist, dass sich Controlling und Steuerung immer auf soziale Systeme beziehen. Bei einem Softwareprojekt, bei dem es ein Projektteam gibt, scheint das sofort einzuleuchten. Allerdings habe ich gesagt, dass das System aus Kommunikationen besteht, die durch die Steuerung verändert werden. Das ist hier aber offensichtlich nur ein technischer Aspekt.

Bei unserem Beispiel der Produktionsstraße liegen die Dinge schon etwas komplizierter. Immerhin haben wir festgestellt, dass auch Maschinen oder Roboter als Agenten auftreten können. Ihre Kommunikationen bestehen aus der Arbeit, die sie leisten. Außerdem gibt es Zulieferer, die z.B. die Räder für ein Fahrzeug liefern. In diesem Fall sind die Räder die Kommunikation der Zulieferer. Die Produktionsstraße wird aber immer noch von Menschen organisiert oder sogar betrieben. Sie können ihre Maschinen anders programmieren oder die Spezifikationen für Zulieferungen ändern. Wir haben es offenbar immer noch mit einem sozialen System zu tun.

Artefakte steuern

Wie sieht es aber aus, wenn ich eine einzelne Maschine steuern will, z.B. den Roboter, der die Räder am Fahrzeug montiert? Nehmen wir an, er sei aus irgendeinem Grund nicht mehr schnell genug. Als Maschine lässt sich der Roboter dadurch nicht irritieren. Das interessante ist, und darauf hat Bruno Latour hingewiesen, dass solche Maschinen Sprecher finden, die sich für sie einsetzen und genau die fehlenden Rollen ersetzen, die eine Maschine nicht einnehmen kann. Findet die Maschine keinen Sprecher, wird nicht irritiert und bleibt deshalb zu langsam, dann verliert sie früher oder später ihre Position im Ensemble der Produktionsstraße. Ihre Kommunikationen, also ihre Arbeitsleistung, finden nicht mehr Anschluss im System der Produktionsstraße. Die Maschine wird wahrscheinlich aussortiert.

Wenn die Maschine aber einen Sprecher findet, der sich dafür einsetzt, dass ihre Selektionen angepasst werden – nehmen wir einmal an, sie kann so programmiert werden, dass sie anschließend schneller ist – dann bleibt ihre Kommunikation weiter anschlussfähig und die Maschine im Ensemble erhalten. In diesem Fall bilden die Maschine und ihr Sprecher, es können natürlich auch mehrere sein, ein soziales System. Die Rollen der Maschine und des Sprechers ergänzen sich, so dass das aus den beiden bestehende System vollwertig agiert. Es verändert sich dann bei Bedarf aus sich selbst heraus.

Dieser Mechanismus, dass leblose Artefakte ihre Sprecher finden, zu Systemen und vollwertigen Akteuren werden, lässt sich weitertreiben und auch auf sehr einfache Artefakte anwenden. Eine Betonschwelle an der Einfahrt in eine verkehrsberuhigte Zone ist ein solches Artefakt. Sie könnte mit der Zeit zerbröseln und einen Teil ihrer Funktion verlieren. Findet sie dann keinen Sprecher, der sich für ihre Erneuerung einsetzt, dann wird sie irgendwann beseitigt. Ich plädiere deshalb dafür, künstliche Objekte in unseren Überlegungen ebenfalls als soziale Agenten zu behandeln.

Und was bedeutet das jetzt?

Ich möchte drei Ergebnisse festhalten, die ich für bedeutsam halte.

  1. Was wir steuern, sind soziale Systeme. Sie werden von der Soziologischen Systemtheorie, deren sicherlich prominentester Vertreter Niklas Luhmann ist, sehr genau beschrieben. Aus dieser Theorie wissen wir, dass Systeme ihre Eigenarten haben. Das sollten wir berücksichtigen, wenn wir sie von außen oder von innen steuern wollen.
  2. Im Kern geht es bei der Leistung von Systemen wahrscheinlich immer um irgendeine Form der Komplexitätsreduzierung. Interessant ist es, dass wir diese Leistung in Komponenten zerlegen und die Komponenten wiederum zur Bearbeitung an soziale Systeme abgeben können. Wir erkennen darin das Muster, das wahrscheinlich hinter der modernen Arbeitsteilung steht. Natürlich wissen wir, dass Arbeitsteilung ihre eigenen Probleme schafft, sie ist an der richtigen Stelle aber auch ungemein effizient.
  3. Wir wissen aus der genau umgekehrten Perspektive jetzt auch, dass Systeme miteinander kommunizieren und auf diese Weise kompliziertere Aufgaben erledigen. Theo Gehm hat diese Art kooperativer Informationsverarbeitung in sozialen Systemen beschrieben. Die Akteure im System arbeiten wie Knoten in einem neuronalen Netzwerk und beschaffen sich Informationen bzw. Kommunikationen von demjenigen anderen Akteur, von dem sie die beste Zulieferung erwarten. Sie beobachten den Erfolg und passen ihre Auswahl eventuell an. Dies ist genau jener selbstreflexive Prozess, der zu einer evolutionären Verbesserung der Systemleistung führt.
Zentral für die Steuerung

Dieser Artikel erläutert ein aus meiner Sicht ein sehr zentrales Element. Wir wissen jetzt, was wir steuern wollen und können deshalb damit beginnen zu erklären, wie wir steuern wollen. Wir wissen jetzt auch mehr darüber, wie arbeitsteilige Leistungen entstehen. Dieses Wissen können wir einsetzen, wenn wir Leistungserstellung in Modellen darstellen wollen (siehe z.B. meinen Artikel Was mache ich hier eigentlich? Services!). Das ist zentral auch für Steuerung und Controlling, denn beide erfordern modulare Konzepte, wenn sie unter Unsicherheit arbeiten sollen. Wir können jetzt erklären, wie diese modularen Modelle für das, was gesteuert werden soll, und für die Steuerung selbst konzipiert werden können. Das werden wir in weiteren Artikeln aufnehmen.

Alles natürlich mit dem Ziel: make your computers fly!

Design-Kriterien für Controlling Systeme

Design-Kriterien für Controlling Systeme

Frank Pieper

Beim Motoradfahren ist es nicht möglich, alle Fahrbedingungen vollständig unter Kontrolle zu haben, weil die Umweltbedingungen zu ungewiss sind. Trotzdem kommt man damit klar. Ich greife die Vorstellung der Bewegungsentwürfe noch einmal auf, um Design-Kriterien für Controlling Systeme abzuleiten. Ich beziehe sie jetzt aber auf die kompliziertere Situation bei der Steuerung von Unternehmen.

Die Automatisierung von Controlling-Prozessen ist keine leichte Aufgabe. Das liegt unter anderem daran, dass das Controlling im Rahmen der Steuerung eine Dienstleistungsfunktion hat. Controlling ist Lieferant von spezifischen Selbstbeschreibungen und Selbstbeobachtungen des Unternehmens und leistet damit einen Beitrag zur Kommunikation im Unternehmen. Dieser Beitrag hat zumeist einen Schwerpunkt auf einer modellgestützten, vernunftorientierten Sicht auf das Unternehmen. Er trägt damit zu einer möglichst rationalen, zielorientierten Selbstbeschreibung bei.

Steuerung erfolgt aber auch auf Basis nicht rationalisierbarer oder nicht in Controlling Systemen abbildbarer Vorstellungen und findet in einem Umfeld von mehr oder weniger großer Unsicherheit statt. Das führt dazu, dass sich die spezifischen Beiträge des Controllings an den Diskurs im Unternehmen und an sich verändernde Umstände anpassen müssen, um relevant zu bleiben.

Es macht also Sinn, sich Gedanken über die Gestaltung von Controlling Systemen zu machen. Um Anforderungen abzuleiten, setzt ich noch einmal bei den Bewegungsentwürfen an. Diese habe ich bereits in meinem Artikel „Vollständige Kontrolle ist eine Illusion“ mit dem Bezug zum Motoradfahren beschrieben.

Bewegungsentwürfe sind riskant

Die Steuerung von Unternehmen setzt auf einem Bewegungsentwurf auf, der meist explizit in Form einer Planung erstellt wird. Er kann aber auch implizit in der Vorstellung einer Gruppe von Entscheidern vorhanden sein und auf diese Weise Handlungen leiten. Unter Unsicherheit wird die Erzählung des Bewegungsentwurfs zur fiktiven Beschreibung einer wahrscheinlichen Realität, auf die sich alle Beteiligten einigen können. So entsteht eine Basis, die nicht Zukunft voraussagt, sondern Anschlussfähigkeit von Entscheidungen.

Jede Form der Erzählung setzt bereits eine Reduktion dessen, was erzählt, wird voraus. Die Darstellung durch mathematische Modelle und die Codierung von Kennzahlen reduziert Sachverhalte noch einmal zusätzlich. Dadurch gewinnen sie an Nachvollziehbarkeit und formelhafter Reproduzierbarkeit. Die Beschreibung wird transparent und automatisierbar. Die modellhafte Beschreibung von Bewegungsentwürfen transportiert damit eine Sicht, die auf Rationalität und eine aus Vernunft ableitbare Ordnung setzt. Wir verlassen uns auf diese Darstellung.

Diese Vorstellung lässt uns aber auch gerne vergessen, dass die Umstände nicht so sind, weil sie so sind, sondern weil wir sie so wahrnehmen beziehungsweise so beschreiben. Die Herausforderungen habe ich in zwei früheren Artikeln dargestellt. Links finden Sie etwas weiter unten.

Die Folgen der Reduktion von Codierung müssen beheben

Die Codierung von Bewegungsentwürfen mit Kennzahlen verkürzt ihre potenzielle Beschreibung. Das macht sie nachvollziehbar, regelbasiert geordnet und erlaubt eine automatisierte Herstellung der Codierung. Die Verkürzung der Beschreibung erhöht auf der anderen Seite die semantische Komplexität. Sie besteht darin, dass der Empfänger der Beschreibung auf Lücken und Auslassungen trifft, die er mit seinem Vorwissen auf eine riskante Weise schließen muss. Eine Verbesserung der Situation tritt ein, wenn sich eine Vertrautheit mit den Verkürzungen der Beschreibung einstellt. Diese kann sich auf positive Erfahrungen oder zusätzliche Informationen stützen. Dieser Umstand wirkt auf die Annahmen und Verfahren der Beschreibung zurück und bewirkt Veränderungen, die sich positive auf die Aufnahme auswirken. („Automatisierung im Spannungsfeld von Reduktion und Emergenz“)

Entscheidungsräume verhandeln

In einem Umfeld, in dem fundamentale Unsicherheit über die Wirksamkeit von Entscheidungen auf zukünftige Gegenwarten besteht, lässt sich keine Vernunft begründen, die einen Standpunkt in allen Aspekten über andere Standpunkte heraushebt. Abweichende Einschätzungen werden zumindest in Teilbereichen bestehen und für die Erzählung eines gemeinsamen Entscheidungsraumes akzeptiert werden müssen. Das erscheint mühsam, kann aber auch nützlich sein. Dann nämlich wenn in Punkten, in denen keine Einigkeit besteht, Vorsicht zur Vermeidung von Risiken führt.

Auf jeden Fall wird es neben Bereichen, in denen die Erstellung von Beschreibungen einvernehmlich automatisiert werden kann, auch Bereiche geben, in denen sich Bewertungen gegenüberstehen und einer fortgesetzten Diskussion unterliegen. Es ist davon auszugehen, dass sich die Teilbereiche, in denen diskutiert wird, fortlaufend verändern, weil sich auch die Verhältnisse im Zeitablauf verändern. Und auch sicher geglaubte Bewertungen müssen neu befragt werden. („Vernunftordnung und Differenzenlogik – die Verhandlung von Entscheidungsgrundlagen“)

Was ist zu tun?

Die von Controlling-Systemen bereitgestellten Informationen sind im Kontext der insgesamt im Unternehmen stattfindenden Kommunikation zu sehen. Kommunikationen des Controllings stehen in Konkurrenz und manchmal im Widerspruch zu anderen Beiträgen, mit denen der Entscheidungsraum beschrieben wird. Er dient als Grundlage von Entscheidungen unter Unsicherheit. Um eine wirksame Vertrauensarena zu schaffen, muss die Erzählung des Entscheidungsraums Zustimmung finden. Hierin besteht das Ziel von Entscheidungsgrundlagen.

Wenn Bewegungsentwürfe riskant sind, dann ist es schwierig ihre Beschreibung z.B. in Kennzahlensystemen zu codieren und Zustimmung zu organisieren. In den beiden Artikeln habe ich aufgezählt, was zu tun ist, um Risiken bei der Beschreibung von Entscheidungsräumen zu vermindern. Risikominderung erfordert in der Regel die Erhebung neuer oder detaillierterer Informationen und bei Bedarf Anpassungen von Verfahren. Wo diese Anforderungen auftreten werden, ist nicht vorhersagbar.

Anforderungen

Mit dem Blick auf die Zielsetzung von Steuerungssystemen, eine gemeinschaftliche Erzählung eines möglichen Entscheidungsraums herzustellen, lassen sich die folgenden Anforderungen an Informationssysteme zusammenfassen:

  1. Alle Teile der Beschreibung des Bewegungsentwurfs brauchen eine transparente Struktur, in der Geltungsansprüche, auf die man sich einigt, mit der nötigen Detaillierung dargestellt werden.
  2. In anderen Teilen der Beschreibung können konkurrierende Versionen entstehen, die mehr oder weniger veränderlich, vielleicht auch automatisiert erstellt werden, und bei widersprüchlichen Signalen weiteren Informationsbedarf ankündigen.
  3. In allen Teilen der Beschreibung muss mit Änderungen gerechnet werden. Das macht es wünschenswert, dass sich Veränderungen an Teilaspekten möglichst wenig auf andere Teile der Beschreibung auswirken.

Diese Art der oben aufgezählten Anforderungen lässt sich am besten mit einer durchdachten Modularisierung erreichen. Die Modulbildung muss sich dabei zunächst auf den Bewegungsentwurf beziehen, der sich als Netzwerk von Teilbewegungen verstehen lassen kann. In einem weiteren Schritt sollte auch auf die Beschreibung des Bewegungsentwurfes aus Modulen bestehen, die sich als Netzwerk von Teilbeschreibung auffassen lassen.

Die Module sollten in beiden Bereichen voneinander unabhängig sein, damit Controller sie ohne Nebeneffekte verändern können. In einer solchen Struktur können sie schnell und sicher auf neue Anforderungen reagieren.

Transparenz, also eine vollständige und nachvollziehbare Erklärung, was beschrieben wird und wie Bewertungen zustande kommen, ist dabei Pflicht für alle Module. Diese Anforderung ergibt sich daraus, dass die Erzählung des Entscheidungsraums nur im Vertrauen darauf entsteht, Beschreibungen verlässlich deuten zu können. Eine gelungene Modularisierung kann hier zur Transparenz und damit zur Verlässlichkeit beitragen.

Muster für den Umgang mit Komplexität

In der Art, wie Codierungen mit Komplexität umgehen, lässt sich ein allgemeines Muster zum Umgang mit Komplexität erkennen. Indem sich ein System auf die Verarbeitung ausgewählter Beobachtungen konzentriert, reduziert es Komplexität innerhalb seiner Grenzen. Damit entsteht beziehungsweise erhöht sich die semantische Komplexität beim Empfänger der vom System verarbeiteten Informationen. Sie gefährdet den Sinn der Informationsverarbeitung. Das System nimmt diese Gefahr als Minderung der Anschlussfähigkeit seiner ausgehenden Kommunikation wahr. Bei Bedarf passt es die Selektion seiner Beobachtungen und Verarbeitungsschritte an, um die Anschlussfähigkeit wieder zu verbessern.

Was bedeutet das?

Beim Motorradfahren ist die Anzahl der Hebel und Eingriffe übersichtlich. Der Bewegungsentwurf, dem ich z.B. in einer Kurve folge, ist zwar eine Fiktion. Meine Beobachtungen und Reaktion sind dagegen aber sehr konkret oder fühlen sich für mich sehr konkret an. Mit etwas Übung kann ich mich auf meine Wahrnehmungen verlassen. Bei der Unternehmenssteuerung ist diese Art der Verlässlichkeit eine Herausforderung.

Verlässlichkeit braucht flexible Berechenbarkeit

Erzählungen sind die effektive Basis für Entscheidungen in Unternehmen. Sie können den sehr verschiedenen Vorstellungen der Erzähler folgen. Daten, Datenverarbeitung, Berechnungen, analytische Verfahren und Modelle sorgen aber dafür, dass es etwas Nachvollziehbares zu erzählen gibt. Sie bestimmen ganz entscheidend darüber, mit welcher Konsistenz, Nachprüfbarkeit und technischen Qualität Erzähler Bewertungen erstellen und zu Erzählungen machen. Sie stellen eine zwar irreale, aber möglichst realistische Realität dar, die Ordnung in das Erzählen bringt und somit unerlässlich ist.

Wir müssen noch mehr tun

Die Herausforderungen, denen Controlling Systeme gegenüberstehen, sind nicht leicht zu bewältigen. Und leider muss ich an dieser Stelle zwei Fragen offenlassen.

  1. Wie werden Unternehmen, oder allgemeiner soziale Systeme, gesteuert? Ich habe eingangs nur ein paar Bedingungen genannt, um die Überlegungen zu Controlling Systemen zu motivieren. Wir sollten aber noch einmal genauer hinsehen, welche Art von Kommunikationen verarbeiten müssen, um wirksam zu steuern.
  2. Ich bin eine Erklärung schuldig, wie wir Bewegungsentwürfe und deren Beschreibungen in ein funktionierendes, modulares Konzept übertragen können. Dafür müssen wir etwas weiter ausholen, so dass eine Erklärung hier nicht mehr Platz findet.

Bei den beiden offenen Fragen geht es darum, was Sie steuern wollen (Frage 2) und wie Sie steuern wollen (Frage 1). Beide werde ich in weiteren Artikel beantworten.

In der Zwischenzeit: Make your computers fly!

P.S.: Mittlerweiler erschienen ist mein Artikel Soziale Systeme – Gegenstand der Steuerung. Dieser Artikel ist zentral für eine Antwort auf die beiden offenen Fragen. Der Artikel erklärt, dass soziale Systeme der Gegenstand der Steuerung sind, und dass sie als die Module bei der Modellierung von Leistungen betrachtet werden können.

Vollständige Kontrolle ist eine Illusion

Vollständige Kontrolle ist eine Illusion

Frank Pieper

Ich fahre gerne Motorrad. Aus Erfahrung weiß ich, dass die vollständige Kontrolle aller Fahrbedingungen beim Motorrad – leider – nicht zu erreichen ist. Das hat das Motoradfahren mit der Steuerung von Unternehmungen gemeinsam.

Die vollständige Kontrolle der Fahrt ist beim Motorrad nicht möglich, weil man es mit verschiedenen Ungewissheiten zu tun hat. Als erstes ist es nicht möglich, festzustellen, was genau eine „richtige“ Steuerung des Motorrads wäre. Man kennt das aus der Diskussion um „richtige“ Kurvenlinien und manchmal auch von den Stammtischen, wie ein Motorrad überhaupt durch eine Kurve gelenkt wird. Dazu kommen unbekannte Umweltbedingungen, wie der Straßenbelag, mögliche Hindernisse und andere Verkehrsteilnehmer. Und obendrein bleibt das Motorrad nur stabil, solange man es fährt. Wenn man es nicht fährt, dann fällt es um.

Anders als bei der Unternehmenssteuerung gibt es beim Motorrad nur eine begrenzte Zahl von Steuerungsmöglichkeiten: Gas, Bremse, Kupplung und zwei Lenkerenden, die ich je nachdem, in welcher Richtung ich eine Kurve fahren will, auf der rechten oder linken Seite nach vorne drücke. Die Risiken sind klar zu benennen: dass die Fahrt ungewollt endet, z.B. weil das Motorrad dazu neigt, eine rutschige Stelle auf der Straße mit allen seinen Teilen genauer inspizieren zu wollen.

Steuerung während der Fahrt

Aufgrund der übersichtlichen Anzahl von Hebeln für die Steuerung lässt sich der Ablauf gut beschreiben. Bevor ich z.B. eine Kurve fahre, mache ich mir immer eine Vorstellung von dem Bewegungsauflauf, der dafür erforderlich ist. Das gilt auch, wenn mir das nicht so bewusst ist. Ich sehe mich, bevor ich die Kurve erreiche, quasi schon selbst, wie ich die Kurve fahre. Ich nenne das einen Bewegungsentwurf.

Während der Fahrt durch die Kurve vergleiche ich meine Beobachtungen mit dem Bewegungsentwurf, und reagiere, wenn es zu relevanten Abweichungen kommt. Entweder passe ich meine Steuerung so an, dass ich dem Bewegungsentwurf wieder näherkomme, oder, was seltener der Fall ist, weil meistens schnell gehandelt werden muss, ich verändere den Bewegungsentwurf noch einmal. Der zweite Fall tritt vor allem dann ein, wenn sich der ursprüngliche Bewegungsentwurf z.B. wegen eines Hindernisses nicht mehr ausführen lässt. Es hilft mir dann, wenn ich mich auf ein Reaktionsmuster für solche Fälle vorbereitet habe. Man kann solche Situationen vorher gedanklich durchgehen und in manchen Fällen auch konkret üben.

Wegen der nicht erreichbaren vollständigen Kontrolle über die Situation während der Fahrt, bleiben Risiken, die es klein zu halten, aber auch zu akzeptieren gilt. Um die Risiken zu begrenzen, setze ich z.B. intelligente Technik in Form eines kurvenabhängigen ABS ein, trage immer gute Schutzkleidung und bereite mich mental und durch Übungen auf unvorhergesehene Situationen vor.

Bewegungsentwurf in Form einer Erzählung

Zentral für die Steuerung ist der Bewegungsentwurf. Bei Unternehmungen in einem sozialen Umfeld, in dem genaue Vorhersagen praktisch unmöglich sind, entsteht der Bewegungsentwurf als gemeinschaftliche Erzählung mit einer plausibilisierten Quasigewissheit: Die Plausibilität erlaubt es, auf hinreichende Gründe für Entscheidungen zu vertrauen, während die Gemeinschaftlichkeit der Erzählung vor allem die Anschlussfähigkeit von Entscheidungen wahrscheinlicher macht. Prognose wird nun anders interpretiert: Nicht mehr als Vorhersage einer zukünftigen Gegenwart, sondern als Erzählung eines möglichen Entscheidungsraums, den man sich gemeinschaftlich festlegt. Die Erzählung generiert eine fiktive Gewissheit, die ausreicht, zu entscheiden (Birger P. Priddat, Erwartung, Prognose, Fiktion, Narration; Zur Epistemologie des Futurs in der Ökonomie, Metropolis-Verlag).

Elena Esposito hat genauer erläutert, wie das geschieht. Sie beschreibt, wie z.B. die Fiktionen eines Romans auf die Wirklichkeit zurückwirken. In der explizit fiktiven Realität des Romans kann sich ein Leser zurechtfinden, weil der Roman auf präzise, überprüfbare und nicht willkürliche Weise eine Welt beschreibt, die nicht existiert. Die Fiktion wirkt wie ein Spiegel, in dem die Gesellschaft ihre eigene Kontingenz reflektiert. Wahrscheinlichkeitstheoretische Modell funktionieren ebenso. Sie stellen eine irreale, aber realistische Realität dar, gerade weil sie diese vereinfachen und auf diese Weise eine regelmäßigere und besser geordnete Realität zur Verfügung stellen, die nicht „zirkulär“ und um die Wechselwirkungen zwischen Beobachtern und Zeithorizonten bereinigt ist (Elena Esposito, Die Fiktion der wahrscheinlichen Realität, Suhrkamp).

Bewegungsentwürfe sind ein zentraler Bestandteil bei vielen Aktivitäten, die eine Steuerung verlangen. Bei der Steuerung von Unternehmen sind sie jedoch abstrakt und geprägt durch die kooperative Informationsverarbeitung in sozialen Systemen. Klassische Controlling Aufgaben und quantitative Methoden sind dabei ebenso wichtig, wie die richtige Erzählung.

Ich nehme die Fragen, wie in Unternehmen gesteuert wird und welche Anforderungen sich an die Gestaltung von Controlling Systemen ergeben, in weiteren Artikeln auf. Bisher erschienen sind:

Weitere Artikel werden folgen.

Nachhaltige Steuerung

Nachhaltige Steuerung

Frank Pieper

Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Steuerung von Unternehmen

Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen

Nachhaltigkeit ist bei der Steuerung von Unternehmen keine neue Anforderung. In der aktuellen Debatte bekommt der Begriff aber eine veränderte Bedeutung. Statt lediglich das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens zu betrachten, geht es nun auch darum, soziale und ökologische Belange zu berücksichtigen. Für die Bundesregierung z.B. bedeutet diese Forderung, gleichermaßen den Bedürfnissen der heutigen sowie künftiger Generationen gerecht zu werden. Dafür bedürfe es einer wirtschaftlich leistungsfähigen, sozial ausgewogenen und ökologisch verträglichen Entwicklung (siehe Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie, Weiterentwicklung 2021).

Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

In die Aufmerksamkeit gerückt

Das Thema umfassender Nachhaltigkeit ist in unsere Aufmerksamkeit gerückt, weil uns Spannungen zwischen funktionaler Differenzierung und sozialer Ungleichheit sowie ökologische Bedrohungen zunehmend sichtbar werden. Es fordert uns zum Handeln, weil wir seine Bedrohungen nicht mehr als unabwendbare Gefahren, sondern als gestaltbare Risiken verstehen. Gefahren wandeln sich in Risiken, wenn erkennbar wird, wie ein Schaden durch eigenes Handeln abgewendet werden kann. Wenn Schäden vermeidbar werden, dann erscheinen sie als selbst verschuldet und die mangelnde Abwehr als Selbstgefährdung. Die Last der Selbstverschuldung treibt uns zur Suche nach Orientierung und zum Handeln.

Gefahr und Risiko

Gefahr

Schäden sind aus der Umwelt zu erwarten – sie sind nicht beeinflussbar

 

Nachhaltigkeit

Die Debatte ist eine Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

Risiko

Schäden, die über systemeigene Entscheidungen vermieden werden können

Aus der Gestaltbarkeit von Risiken ergibt sich eine Last der Selbstverschuldung

Verantwortung für das Unternehmen und seine Umwelt

Eine neue Sicht nach Außen

Bei der Steuerung von Unternehmen geht es zunächst einmal um das Unternehmen selbst. Die Basis für alle Überlegungen zur Nachhaltigkeit ist deshalb seine Überlebensfähigkeit. Das entspricht dem klassischen nach innen gerichteten Blick. Neu an der Nachhaltigkeitsdebatte ist, dass sie ebenso einen Blick auf Nachhaltigkeitsthemen außerhalb des eigenen Unternehmens einfordert.

In der Nachhaltigkeitsdebatte geht es um die Bereiche Wirtschaft, Ökologie und Soziales. Anders oder zumindest stärker als in der Vergangenheit wird in allen Bereichen die Übernahme von Verantwortung eingefordert. Bei der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit z.B. geht es nicht mehr nur darum, dass das Unternehmen für sich selbst wirtschaftlich arbeitet.

Nachhaltigkeitsbereiche

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

Finanzielle Stabilität (Faire Erträge, Risikobewusstsein, dauerhafte Beschäftigung, Verlässlichkeit)

Ökologische Nachhaltigkeit

Begrenzung des Verbrauchs von ökologischen Ressourcen (Klima- und Umweltschutz, nachhaltiger Konsum)

Soziale Nachhaltigkeit

Verantwortungsvoller Umgang mit sozialen Ressourcen (Gesundheit, Bildung, Gleichberechtigung, Partnerschaft)

Neue Erwartungen

Es wird zusätzlich erwartet, dass ein Unternehmen seinen Beitrag als Partner für Andere anerkennt und aus diesem Grund für Stabilität und Verlässlichkeit sorgt. Das gilt ähnlich für die beiden anderen Nachhaltigkeitsbereiche. Das Unternehmen soll sein eigenes Handeln beobachten und Rückwirkungen auf sich selbst und seine Umwelt reflektieren.

Dieser Ansatz rückt die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens ins Bild. Die nächste Grafik zeigt mögliche Erwartungen.

Stakeholder: Erwartungen an Unternehmen

Kunden

B2B: nachhaltige Lieferkette, Effizienz

B2C: politische Präferenzen, Kosten-Nutzen-Erwartung

Mitarbeiter

Übereinstimmung von Zielen und Werten, Gesundheit, Bildung, Partnerschaft

Regulierung, Behörden
& Medien

Stellvertretende Interessenwalter

Investoren / Kapitalmarkt

Finanzierungskonditionen, Erwartung besserer Ergebnisse, politische Präferenzen

Lieferanten

Reputation, dauerhafte Kundenbeziehung

Erwartungen in Einklang bringen

Die Gestaltung eines Geschäftsmodells kann man als den Versuch verstehen, die Erwartungen der Stakeholder so miteinander in Einklang zu bringen, dass ein lebensfähiges System ‚Unternehmen‘ entsteht. Wenn sich die Erwartungen der Stakeholder wesentlich ändern, steht folglich eine Überarbeitung des Geschäftsmodells an.

Leider sind Veränderungen von Erwartungen nicht unbedingt immer klar zu benennen. Wir erleben z.B., dass Forderungen nach klimaschonenden Produkten erhoben werden, das Kaufverhalten von Kunden dem aber nicht unbedingt folgt.

Ein schrittweiser Prozess

Es wird daher so sein, dass die Veränderung von Geschäftsmodellen eher ein schrittweiser Prozess sein wird, der von Unsicherheiten begleitet ist. Diese Unsicherheit ist eine besondere Herausforderung für die Steuerungsprozesse des Unternehmens. Sie müssen sich auf mehrfach verändernde Anforderungen und die Anpassung von Maßnahmen einstellen und brauchen dafür anpassungsfähige Strukturen.

Unternehmenssteuerung auf Nachhaltigkeit anpassen

Das klassische Steuerungsmodell basiert auf einem Zyklus aus Zielen, Maßnahmen und Beobachtung. Aus einer systemischen Perspektive erweitere ich das Modell um ein paar Aspekte (siehe Grafik – weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag „Ein Unternehmen ist keine Maschine„).

Nachhaltige Steuerung

Zukunft / Vision

Ziele, Entscheidung für eine mögliche Zukunft

Bewegungsentwurf

Basierend auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte

Aufmerksamkeit (Fokus)

Selektion – Entscheidungen mit dem Ziel, weiterhin anschlussfähig zu sein

Beobachtung

Tatsächlich erzielte Ergebnisse, gesehen wird nur, was beobachtet wird

Nachhaltige Steuerung
Reflexion

Abweichungen – Rückschlüsse, wie sich das Unternehmen verhalten wird

Erzählung

Die imaginierte Zukunft – Sinn und Verhalten des Unternehmens

Entscheidung für eine Zukunft

Mit der Vision einer Zukunft entscheidet sich das Unternehmen für eine von ihm selbst für möglich gehaltene Zukunft. Diese Vision besteht aus verschiedenen Komponenten, beinhaltet aber immer eine Art von Erzählung, die das Verhalten des Unternehmens auf bestimmte Tätigkeiten einschränken und ihm so einen Sinn gibt.

Bewegungsentwurf und Fokussierung der Aufmerksamkeit

In einer operativen Detaillierung wird daraus ein Bewegungsentwurf, der für alle Beteiligten den Rahmen weiterer Entscheidungen und Handlungen für einen Zeitraum in der Zukunft festlegt. Er basiert auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte und verbindet Zielsetzungen mit den Fähigkeiten des Unternehmens. Gleichzeitig wird der Fokus der Aufmerksamkeit im Unternehmen auf diejenigen Sachverhalte gelenkt, die den Bewegungsentwurf bestimmen: Ziele, Einflussfaktoren, Fähigkeiten.

Beobachtung und Reflexion

Während der Tätigkeit des Unternehmens – meist zu bestimmten Zeitpunkten – werden die Ergebnisse der Handlungen beobachtet und mit dem Bewegungsentwurf verglichen. Abweichungen von den erwarteten Ergebnissen führen zu einem aktualisierten Bild, das sich das Unternehmen von sich selbst und seiner Umwelt macht.

Anpassung des Selbstbildes als Steuerungsleistung

Das Bild soll möglichst zutreffende Rückschlüsse darauf erlauben, wie sich das Unternehmen zukünftig verhalten wird. Die Anpassung des Bildes und seiner Operationalisierung im Bewegungsentwurf führen in der Folge zu anderen Entscheidungen und begründen so die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens.

Die veränderten Erwartungen der Stakeholder aus der Nachhaltigkeitsdebatte bilden die Grundlage für die Überarbeitung des Selbstverständnisses des Unternehmens. Es entscheidet sich möglicherweise für eine andere Version der Zukunft und lenkt die Aufmerksamkeit auf andere Sachverhalte. Die Anpassung der Steuerung auf Nachhaltigkeit besteht also im Kern in der Überarbeitung des Geschäftsmodells. Änderungen im Controlling folgen daraus.

Die Verbesserung der Reflexionsfähigkeit

Autonomie und Legitimität fremder Logiken anerkennen

Im Grundsatz werden die neuen Anforderungen der Nachhaltigkeit damit nicht anders verarbeitet als frühere Anforderungen auch. Eines ist ungeachtet der Ähnlichkeit jedoch anders. Bei seinen Handlungen soll das Unternehmen viel mehr als früher fremde Logiken in sein eigenes Operieren mit einrechnen. Dafür muss es Autonomie und Legitimität fremder Systeme als Grundlage der systemeigenen Routinen anerkennen. Klar ist, eindimensionale Versuche, die Welt zu ordnen und somit unveränderliche Priorität für das eigene Handeln abzuleiten, sind nicht mehr möglich. Es ist unvermeidbar, fremde Logiken in die Planung von Handlungen des Unternehmens mit einzubeziehen.

Potenziale der Steuerung

Reflexionssteigerung

Soziale, ökologische und wirtschaftliche Gefährdungen registrieren

Potenzial

Selbstbeobachtungen den Umweltbeobachtungen gegenüberstellen

Folgen und Reaktionen auf eigenes Operieren einbeziehen

Mögliche Zustände vergleichen und Handlungen auswählen

Vorhersagen werden schwieriger

Mit der Einbeziehung fremder Logiken wird die Planung und vor allem die sichere Vorhersage von Handlungsabläufen des eigenen Unternehmens erheblich schwieriger. Vorhersagen eines Planungsmodells sind nicht sicher. Es ist deshalb oft sinnvoll, mögliche Abweichungen vom Verlauf als erwartete Schwankungen gleich in den Bewegungsentwurf aufzunehmen. Eine Planung, die also verschiedene Steuerungskapazitäten und Kontexte verbinden will, sollte als Entscheidungsunterstützung aktiv Zukunftsszenarien modellieren.

Folgen von Handlungen durch Simulationen erkennen

Das Ziel solcher Simulationen besteht zugleich darin, die Reaktionen von Geschäftspartnern mit den eigenen Handlungen zu verbinden. Mit ihrer Hilfe lassen sich mögliche Zustände vergleichen und Handlungen bewerten. Unter Berücksichtigung der eigenen Ziele, z.B. in Bezug auf die finanzielle Stabilität oder die Verlässlichkeit von Lieferketten, kann ein passender Bewegungsentwurf für das weitere Agieren ausgewählt werden.

Fazit

Reflexionsfähigkeit verbessern

Es stellt hohe Anforderungen an die Reflexionsfähigkeit der Unternehmen, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Mit dem Aufbau geeigneter Reflexionsflächen kann es gelingen, Folgewirkungen eigener Handlungen transparent und die Bedingtheit gegenseitiger Aktionen greifbar zu machen. Wie schaffen wir also diese Reflexionsflächen?

Umgang mit Komplexität

Wir müssen unsere Fähigkeit verbessern, mit Komplexität umzugehen. Komplexe Themen sind dabei nicht einfach nur kompliziert. Komplex bedeutet, dass sie sich einer Beschreibung grundsätzlich entziehen und Teile kontingent – d.h. nicht vorhersehbar – bleiben werden. Für den Umgang mit Unvorhergesehenem braucht es vor allem Anpassungsfähigkeit. In dem Beitrag „Flexibilität mit Services erreichen“ beschreibe ich, wie das erreicht werden könnte.

Simulation mit anpassungsfähigen Modellen

Wir müssen lernen, unsere Handlungsabläufe in Szenarien zu simulieren. Dazu gehört es, Modelle zu entwerfen, die die richtige Balance zwischen kompliziert und verständlich finden. Und es gehört dazu, für Struktur und Parameter der Modelle ein effektives Backtesting einzusetzen (siehe hierzu auch „Entspannter mit Backtesting?„). Auf diese Weise lernen auch die Modelle mit Veränderungen umzugehen.

Ergebnisse, die Identifikation erlauben

Wir müssen die Ergebnisse so erklären, dass sie nachvollziehbar sind und Identifikation erlauben. Erzählungen beinhalten durch die in ihnen enthaltene Reduktion ein schöpferisches Moment. Sie erlauben Aufmerksamkeit und Anteilnahme, weil die Sprache als kontingentes Medium die Kontingenz des Gegenstandes aufnehmen kann.

Suche nach zukunftsfähigen Steuerungskonzepten

Die Nachhaltigkeitsdebatte ist damit aber auch eine Suche nach wirksamen pluralen Steuerungskonzepten. Sie versucht nicht funktionale Differenzierung zu reduzieren, sondern auf Selbststeuerung umzuorientieren. Wenn es gelingt, kann sie dadurch auch eine Verbesserung des Reflexionsvermögens von Sozialzusammenhängen unterstützen.

Begeben wir uns also auf die Suche nach Steuerungskonzepten, die auch in Zukunft in einer freien und multipolaren Welt funktionieren. Dies könnte eine Aufgabe sein, die weit über die Steuerung von Unternehmen hinausreicht.

Gerne diskutiere ich Details oder erkläre, was nicht klar genug geworden ist. Sprechen Sie mich einfach an, wenn Sie Anregungen oder Fragen haben.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

Oder, verlinken Sie sich mit mir in den Sozialen Netzwerken.

Besuchen Sie mich in Xing

Mein Profil in Xing

Besuchen Sie mich in LinkedIn

Mein Profil in LinkedIn
Entspannter mit Backtesting?

Entspannter mit Backtesting?

Frank Pieper
Backtesting – Prüfen, ob die Steuerung greift

Backtesting – technisch und narrativ

Ein allgemeiner Rahmen

Backtesting klingt zunächst sehr technisch. Unabhängig davon ist es ein ganz natürlicher Vorgang und eng mit dem Lernen an sich verbunden. In einem Controlling-Umfeld überwiegen hingegen zunächst die technischen Aspekte. Aus diesem Grund kläre ich sie zuerst. Ich vergesse im Anschluss nicht die Rückbindung des technischen Prozesses in das Selbstverständnis der Organisation.

Mit diesem Beitrag geht es mir – so wie in den meisten anderen – um einen allgemeinen Rahmen, in den sich verschiedene Konzepte und Anforderungen einordnen lassen. Aus diesem Grund spreche ich manchmal von Unternehmen, Organisationen oder allgemein dem System. Gemeint ist in jedem Fall das gleiche. Ich übertrage die Begriffe einfach auf verschieden Größenordnungen von Aufgaben. Im Kern werden sie alle gleichartig bearbeitet und lassen sich auf den Service-Begriff verallgemeinern.

Fangen wir dementsprechend an.

Was ist Backtesting?

Wikipedia bezeichnet als „Backtesting […] den Prozess, eine Strategie, Theorie oder ein Modell zu evaluieren…“ (siehe „Backtesting“). Diese allgemeine Beschreibung hilf uns in unserem Zusammenhang. Die Steuerung von Unternehmungen beruht nämlich darauf, die Aufmerksamkeit auf die sinnvoll erscheinenden Aspekte zu lenken. Zu diesem Zweck stellt ein Bewegungsentwurf diejenigen Aspekte heraus, die für die Arbeit des Unternehmens wichtig erscheinen. Der Bewegungsentwurf bleibt aus dem Grund ein gedankliches Modell, weil es sich auf die Zukunft bezieht. Folglich sollten wir das Modell laufend daraufhin überprüfen, ob wir es noch als eine angemessene Entscheidung über die Zukunft behalten wollen.

Backtesting im Controlling

Ein Bewegungsentwurf ist meist ein technisches Modell

Der Bewegungsentwurf eines Unternehmens kann nützliche Dienste leisten, wenn er sich auf ein technisches Modell der Arbeitsabläufe stützt. Wir stellen uns einfach vor, wir hätten eine Maschine vor uns, die wir steuern wollen. Das Modell erlaubt uns Rückschlüsse darauf, wie sich das Unternehmen verhalten wird. Diese Rückschlüsse sind nachvollziehbar und ohne Umstände für eine Erklärung geeignet. Wir unterstellen dabei entgegen besseren Wissens, dass wir das Unternehmen von außen beeinflussen können. Diesen Mangel beheben wir anschließend wieder, indem wir das technische Modell in der Kommunikation lediglich als Basis für unsere Erzählung nutzen.

Operatives Controlling – Basis: Bewegungsentwurf

Weitere Details können Sie in dem Beitrag „Ein Unternehmen ist keine Maschine“ nachlese.

Auf ein technisches Modell können wir mathematische Verfahren anwenden
Technische Modelle helfen beim Bewegungsentwurf

Mit einem technischen Modell möchte man möglichst realistische Vorhersagen machen, damit die daraus abgeleitete Steuerung wirksam ist. Das hat zwei interessante Aspekte.

1. Die Vorhersagen des Modells sind nicht sicher

Als erstes soll der Bewegungsentwurf, der in dem Modell enthalten ist, für die Nutzer des Modells nachvollziehbar sein. Die mathematische Formulierung hat für die Eindeutigkeit überzeugende Vorteile. Die Mathematik beseitigt nämlich die Ambivalenz, die in sprachlichen Formulierungen enthalten bleibt. Das vermindert die Unsicherheit des gemeinschaftlichen Entwurfs, erhöht aber die Gefahr der übermäßigen Festlegung. Es ist deshalb oft sinnvoll, mögliche Abweichungen vom Verlauf als erwartete Schwankungen gleich in den Bewegungsentwurf aufzunehmen. Die Schwankungen sind vor allem für das Risikomanagement interessant.

2. Ökonomische Vorhersagen entziehen sich manchmal selbst die Basis

In der Ökonomie sind Vorhersagen besonders schwierig. Das liegt daran, dass eine Vorhersage das Verhalten der Mitspieler beeinflusst und damit in den meisten Fällen ihre eigene Basis verändert. Anders als in einem technischen Umfeld sind Vorhersagen in der Ökonomie daher besonders unsicher. Parameter, die für eine Weile gültig waren, können schnell wieder unbrauchbar werden. Gerade wenn sich Märkte schnell verändern, ist es wichtig, die Annahmen eines Modells in angemessenen Abständen zu überprüfen.

Die beiden Aspekte zeigen leider, dass es mit einem Modell schnell kompliziert wird. Einfachheit ist dagegen auch ein Wert. Ein einfaches Modell ist leichter verständlich und kann schneller analysiert werden. Mit der Einfachheit steigt dagegen ebenfalls die Gefahr, dass das Modell falsche Vorhersagen macht. Wir sollten das Modell in diesem Fall häufiger validieren.

Wie läuft der Prozess der Evaluierung praktisch ab?

Der Ablauf eines Backtesting-Prozesses wird am besten als sich wiederholender Kreislauf aufgefasst. Man kann den Kreislauf in 3 Teile aufteilen:

1. Erstschätzung und Normierung

Zusammen mit einer ersten Schätzung legt man gewöhnlich schon zu Beginn fest, welche Qualitätsanforderungen an die Schätzung von Parametern gestellt werden. Sie hängen davon ab, wie veränderlich das Modell ist und welchen Einfluss Fehleinschätzungen haben. Die Anforderungen vereinbart man mit denjenigen, die an der Steuerung beteiligt sind.

Bewegungsentwurf erstellen und Ergebnisse der Arbeit beobachten
2. Verwendung und Beobachtung

Im nächsten Schritt verwendet man das Modell zur Vorhersage. Man beobachtet das Verhalten des Systems und vergleicht die Vorhersage mit den Ergebnissen. Die Ursachen für mögliche Abweichungen findet man entweder darin, dass sich externe Parameter nicht wie erwartet entwickelt haben, oder dass sich das System anders als erwartet verhalten hat. Diese Fälle geben Anlass für eine erneute Schätzung der Verhaltensparameter. Begründet sich die Abweichung durch externe Daten, die sich anders entwickelt haben, lässt sich der ursprüngliche Bewegungsentwurf mit diesen Daten erneut rechnen. Die Beurteilung von Abweichungen ist mit dieser Neuberechnung dann wieder möglich.

3. Neuschätzung und Hypothesentest

Eine Neuschätzung der Verhaltensparameter wird mit den Daten durchgeführt, die man aus der aktuellen Beobachtung erhalten hat. Wenn es zu einer Abweichung kommt, prüft man die Hypothese, dass die Abweichung zufällig aufgetreten ist. Für diese Prüfung steht ein umfangreicher Vorrat an statistischen Verfahren zur Verfügung. Wenn der Zufall die Abweichungen nicht erklären kann, dann muss das Verhalten des Systems tatsächlich anders eingeschätzt werden. Man passt daraufhin die Parameter für die Verwendung in der nächsten Vorhersage an die neueren Daten an.

Daten auswerten und Hypothesen testen

Nach dieser Darstellung ist es beim Backtesting entscheidend, eine Veränderung des Systemverhaltens überhaupt wahrnehmen zu können. Der Kreislauf der Parameterschätzung, Abweichungsanalyse und Neuschätzung ist in einigen Fällen trotz der Wichtigkeit zu schwerfällig. Beobachtung, Interpretation und Hypothesentest fallen in diesen Fällen zeitlich übermäßig weit auseinander. Dem entsprechend kann das Systemverhalten als Teil eines anderen Lösungsweges direkt beobachtet werden. Bei diesem Vorgehen achtet man in der Folge besonders gründlich auf Ausreißer, sowie Trend- und Varianzveränderungen. Auch für diese Art der Beobachtung stehen statistische Mittel zur Verfügung.

Mathematisch- statistische Verfahren

 

  • Parameter-Schätzungen, z.B. Mittelwert und Standardabweichung
  • Anpassungstests, z.B. Prüfung auf Normalverteilung
  • Konfidenzintervalle für Mittelwert und Standardabweichung
  • Prognose- und Toleranzintervalle
  • Prognosekorridore
  • Konfidenzbereiche für die Differenz von Mittelwert und Standardabweichung
  • Test der Differenz von Mittelwert und Standardabweichung

An dieser Stelle lassen sich mathematische Verfahren und Verfahren der künstlichen Intelligenz anwenden. Mit ihnen lassen sich Muster erkennen und Vorstellungen präzisieren.

Um die Verfahren zu beschreiben ist noch etwas zu tun.
Ich muss noch mal in meine Bücher schauen.

Wenn Sie ein gutes, praktisches Beispiel zum Backtesting lesen wollen, dann können Sie bei der Commerzbank schauen. In ihrem Ratgeber empfiehlt sie das Backtesting für eine Handels-Strategie „Was ist Backtesting und warum ist es wichtig?„.

Rückbindung in das Selbstverständnis der Organisation

Es geht auch ohne mathematische Modelle

Die Rückbindung in das Selbstverständnis der Organisation fällt für das Backtesting nicht schwer. Wir haben es nämlich als technischen Vorgang konzipiert, den wir auf die eher technische Komponente des Bewegungsentwurfs anwenden. Man sollte denken, über die üblichen Prozesse der Selbstvergewisserung in einem System wird der Bewegungsentwurf an sich schon wieder integriert. Müssen wir uns in diesem Fall folglich weiterhin gesondert um etwas kümmern?

An diesem Punkt sollten wir noch einmal den Fall behandeln, in dem der Entwurf der Bewegung und das Backtesting gänzlich informell ablaufen. Der Bewegungsentwurf ist dann nicht mathematisch, sondern rein sprachlich formuliert. Vielleicht ist dieser Fall nicht einmal die Ausnahme, sondern vielmehr die Regel.

Rahmen und operatives Controlling
Rückbindung in die Organisation: Update des Framings.
Narratives und mathematisiertes Backtesting
Erzählungen haben im Unternehmen eine große Bedeutung

Wir können davon ausgehen, dass ein Bewegungsentwurfs mit einem anschließenden Backtesting in einer nicht formellen Variante genauso verwendet wird, wie in seiner technischen Variante. Der Bewegungsentwurf besteht in diesem Fall aus einer Erzählung an Stelle des mathematisierten Modells. Jetzt befördert die Erzählung eine gemeinsame Vorstellung von der vorgesehenen Bewegung. Indem sie mehr Kontingenz zulässt, erleichtert sie die Identifikation von Teilnehmern, die sich sonst vielleicht nicht oder nicht so schnell einigen könnten. Auf der anderen Seite bleibt die gemeinsame Vorstellung dem mathematisierten Bewegungsentwurf gegenüber weniger präzise.

Die drei Teile des Backtesting-Prozesses verlaufen ähnlich wie in einem technischen Modell. Das Systemverhalten wird diskutiert und in einer Erzählung festgehalten. Zu dieser Erzählung gehören die wesentlichen Zusammenhänge des Systemverhaltens genauso wie die Qualitätsanforderungen an die Einschätzung. Schwierige Bereiche werden bei Unsicherheit eingehender diskutiert, so dass sich das gemeinsame Verständnis genauer herausbildet. Für die Abweichungsanalyse, die Beurteilung von Zufällen und die Entscheidung für eine neue Betrachtung des Systems gilt das gleiche. Im Grunde genommen, erfolgen alle Schritte so, wie im technisch formulierten Fall. Es liegt lediglich kein präzise berechenbares Modell vor, das als Diskussionsgrundlage verwendet werden kann.

Fazit: Lasst uns erzählen, was wir machen

Diese Überlegungen führen uns zu einem wichtigen Fazit. Für das Selbstverständnis der Organisation ist es von Bedeutung, dass die erzählerische Basis mit dem Backtesting ebenso aktualisiert wird, wie das technische Modell.

Vielleicht können wir das mal diskutieren?

Mit der Diskussion der informellen Variante wollte ich zeigen, dass man für ein Backtesting kein mathematisches Modell und keine mathematischen Verfahren braucht. Alle technischen und somit präzisen Verfahren leiden hingegen unter dem Mangel, dass sie starre Ergebnisse liefern und eher von Experten verstanden werden. Diese starre Sicht verführt dazu, die berechneten Ergebnisse als gegeben zu betrachten. Starre Ergebnisse erschweren außerdem eine Konsensfindung, wenn es mehrere mögliche Auffassungen über die auszuführende Bewegung gibt.

Ich will deshalb an dieser Stelle noch einmal betonen, dass aller technischer Aufwand nur dann erfolgreich ist, wenn er in die Erzählung der Organisation zurückgebunden wird. Controller haben damit die Aufgabe, ihre Verfahren zu erklären und in Erzählungen über die Organisation zu übersetzen.

Leben wir entspannter, wenn uns das Backtesting und seine Rückbindung gelingen?

Ich denke ja. Wir aktualisieren unsere Entscheidung für eine vermutete Zukunft und vermindern das Risiko, mit dieser Entscheidung falsch zu liegen.

Verlinken Sie sich mit mir in den Sozialen Netzwerken

Natürlich können Sie mir auch eine Mail schreiben, oder mich anrufen:

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

Besuchen Sie mich in Xing

Mein Profil in Xing

Oder, besuchen Sie mich in LinkedIn

Mein Profil in LinkedIn
Rahmen und operatives Controlling

Ein Unternehmen ist keine Maschine

Frank Pieper
Warum die klassische Steuerung für Unternehmen allein nicht ausreicht

Das klassische Steuerungsmodell geht von einem dynamischen System aus, das nach einer bestimmten Logik gesteuert wird. Die Steuerung beeinflusst den Kurs des Systems und damit welchen neuen Status es einnimmt. Von außen wirken gegebenenfalls noch Störungen auf das System ein. Zusammen mit den dynamischen Eigenschaften und den Steuerungsimpulsen bestimmen sie seinen Status. Das Verhalten des Systems kann gleichzeitig beobachtet werden. Gleichwohl treten eventuell Beobachtungsfehler auf. Die Steuerungslogik nutzt die Beobachtungen, um weitere Steuerungsimpulse zu geben. In ihrer Logik berücksichtigt sie die dynamischen Eigenschaften des Systems. Das Modell wird sehr erfolgreich z.B. dazu verwendet, den Flug einer Rakete zu steuern.

Klassische Vorstellung von Steuerung

Warum lässt sich dieses Modell nicht uneingeschränkt verwenden, um ein Unternehmen zu steuern?

Das oben dargestellte Modell geht davon aus, dass die Steuerung das System von außen beeinflussen kann. Im Unterschied zu diesem Modell sollten wir ein Unternehmen als soziales System verstehen. Es entscheidet nämlich selbst, wie es auf Impulse von außen reagiert. Als soziales System besteht es aus Kommunikationen und erschafft sich aus diesen selbst und ständig neu.

Autopoiesis – das Bild entsteht im Innern
Autopoiesis – das System schreibt sich selbst fort

Der Prozess, in dem sich das System selbst fortschreibt, ist von außerhalb des Systems beeinflusst. Er ist hingegen nicht von dort gesteuert. Nach Humberto R. Maturana, einem theoretischen Biologen, der u.a. die Biologie der Kognition untersucht hat, nennt man den Prozess Autopoiesis. Das System kann nur von innen, aus sich selbst heraus, gesteuert werden.

Wie wird denn dann gesteuert?

Um zu verstehen, wie gesteuert wird, müssen wir uns ansehen, wie sich das Unternehmen auf Kommunikationen gründet. Zunächst nimmt es aus seiner Umgebung nur das wahr, was zu seinem Thema passt. Es nimmt somit nur wahr, was an den Sinn der bisherigen Kommunikation anschlussfähig ist. Dies ist ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Er bestimmt, wie das Unternehmen seine Umwelt betrachtet.

Das daraus entstehende Bild ist eine Art aus Erfahrung gebaute Ursachenkarte. Der Bewegungsentwurf erfasst sie noch einmal genauer für die Betriebsleistung. Er ist eine Entscheidung, die den Zweck weiterer Entscheidungen bestimmen soll und sie so eingrenzt. In einer ungewissen Welt entscheidet sich das Unternehmen mit seiner Auswahl für eine mögliche Zukunft, die es zur Basis weiterer Handlungen macht.

Bezugsrahmen – Entscheidung für eine mögliche Zukunft
Und wer steuert?

Leider ist die Sache noch etwas komplizierter. Das Management und die Mitarbeiter des Unternehmens gehören nämlich streng genommen nicht zum Unternehmen, sondern zu seiner Umwelt. Entscheidungen im Unternehmen fallen also nicht durch das Unternehmen. Sie fallen durch Kommunikationen, die das Management und die Mitarbeiter im Unternehmen erzeugen. Sie werden mit der Vorstellung erzeugt, dass sie für weitere Kommunikationen anschlussfähig sind. Der Bewegungsentwurf hat hier die Funktion, die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Sachverhalte zu lenken. Manche Aspekte rücken dadurch in den Vordergrund. In dieser Rolle werden sie als ursächlich für die Betriebsleistung des Unternehmens aufgefasst. Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen wie beabsichtigt ausfallen.

Das technische Steuerungsmodell eignet sich an dieser Stelle nebenbei bemerkt gut für den Bewegungsentwurf. Wir stellen uns einfach vor, wir hätten eine Maschine vor uns, die wir steuern wollen. Das Modell erlaubt uns im Anschluss Rückschlüsse darauf, wie sich das Unternehmen verhalten wird. Selbstverständlich geschieht das unter den genannten Einschränkungen. Als Bild kann man es hingegen sehr gut kommunizieren.

Die Aufgaben des Controllers

Über die Frage, wer steuert, kommen wir zu den Aufgaben des Controllings. So wie man es kennt, erstellt das Controlling den Bewegungsentwurf für das Unternehmen in der Form einer Planung. Diese kann mehr oder weniger dynamisch und auch mehr oder weniger mathematisch sein. Sie erfüllt trotz allem immer den gleichen Zweck. Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte. Auf diese Weise stärkt sie das gemeinsame Verständnis vom Unternehmen, von seinen Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern. Das wirkt natürlich umso besser, je besser die Planung kommuniziert wird.

Operatives Controlling basiert wesentlich auf einem Bewegungsentwurf

Zu den Aufgaben des Controllings gehört es, den Bewegungsentwurf anschließend mit den Ergebnissen der tatsächlichen Betriebstätigkeit zu vergleichen. Wir interpretieren die festgestellten Abweichungen. Falls es notwendig erscheint, passen wir nachfolgend den nächsten Bewegungsentwurf daraufhin an. So weit so gut.

Nicht nur auf die Zahlen, auf die Erzählung kommt es an

Eines müssen wir aber noch berücksichtigen. Der Bewegungsentwurf basiert in jedem Fall auf einer Modellvorstellung. Andernfalls wäre er auch gar nicht kommunizierbar. Ein Stück weit ist die Modellierung außerdem nur etwas für Spezialisten. Und das Modell kann niemals alle Aspekte der Betriebstätigkeit abbilden. Es bleibt dadurch immer kontingent, also auf eine bestimmte Art unpassend.

Hier kommt die Sprache ins Spiel. Als kontingentes Medium kann sie letztendlich Kontingenz aufnehmen und damit Erklärungslücken und unterschiedliche Auffassungen überbrücken. Auf diesem Weg bleibt die Möglichkeit offen, dass sich im Unternehmen die meisten Beteiligten auf eine gemeinsame Erzählung einigen können. Dies Erzählung ist eventuell die Basis für eine neue Entscheidung über eine neue Zukunft, der alle zustimmen können.

Der Bezugsrahmen wird aus den Erfahrungen aktualisiert, die das operative Controlling sammelt

Fazit. Was heißt das jetzt für das Controlling?

Klassische Controlling Tätigkeiten konzentrieren sich zu weiten Teilen auf die Berechnung von Planungen, Soll-Ist Abweichungen und eventuell noch auf die Analyse von Ursachen.

Bedeutung des Designs

Genauso wichtig ist es aber zu verstehen,

  • wie die Auswahl der Instrumente beeinflusst,
  • worauf sich das Unternehmen konzentriert,
  • welche Bedeutung die Kommunikation von Modellvorstellungen hat, und
  • wie wichtig es ist, die Erkenntnisse in eine Sprache zu übersetzen, die als gemeinsam getragene Erzählung im Unternehmen funktioniert.

Vielen Controllern ist dieser Teil der Arbeit sehr wohl bewusst und sie beklagen, dass sie hierauf zu wenig Aufmerksamkeit verwenden können.

Bedeutung der Flexibilität

Bei der Wahl der Instrumente geht es außerdem darum, worauf sich das Unternehmen fokussiert. Aus der Bedeutung der Wahl wird ebenfalls klar, wie schnell sie sich notfalls Änderungen müssen. Der Werkzeugkasten und die Datenversorgung des Controllings müssen infolgedessen deutlich flexibler sein, wenn sich das Umfeld für ein Unternehmen ändert.

Wenn Sie mehr darüber lesen wollen, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihr Controlling flexibler machen, dann lesen Sie vielleicht etwas über die Grundidee hinter der Service-Orientierung. Artikel über die Flexibilität von Organisationen werde ich noch veröffentlichen.

Oder, sprechen Sie mich schlicht und einfach an. Ich freue mich jedenfalls auf eine Diskussion.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

Verlinken Sie sich mit mir in den Sozialen Netzwerken

Besuchen Sie mich in Xing

Mein Profil in Xing

Besuchen Sie mich in LinkedIn

Mein Profil in LinkedIn