Flexibilität

Anforderungen an Planungssysteme

Die richtigen Anforderungen an Planungssysteme

Frank Pieper

Wer kennt das nicht, Anforderungen an Planungssysteme sind nicht erfüllt? Sie sind so starr eingerichtet, dass sie sich kaum verändern können. Oder Projekte überschreiten Zeit und Budget, weil der Aufwand für die Implementierung unterschätzt wird. Sie verzichten dann wegen der knappen Mittel auf wichtige Funktionen. Oder die Implementierung wird so groß und kompliziert, dass es niemand unternimmt, das System an neue Bedingungen anzupassen.

Auf den ersten Blick sieht Planen so aus, als ginge es vor allem darum, Daten zu verarbeiten. Das ist auch ein Teil der Aufgabe, es ist aber nicht der wichtigste. Wenn wir einen Plan aufstellen, dann beschreibt er vor allem einen Entscheidungsraum. Ein Planungssystem ist deshalb eher ein Konfigurator für diesen imaginierten Raum. Wenn wir ihn konfigurieren, werden selbstverständlich Daten verarbeitet, der wesentliche Punkt aber ist, dass ein Konfigurator neue Daten erzeugt. Dafür brauchen Benutzer einen Freiraum, in dem sie ihre Konfiguration ausprobieren können.

Die Konzentration auf Prozesse macht Planungssysteme zu starr

Lösungsanbieter aus der IT konzentrieren sich oft auf die Prozesse, die notwendig sind, um Daten zu verarbeiten. Sie erstellen eine Architektur des Planungssystems, die diese Aufgabe in den Mittelpunkt der Anforderungen stellt. Das System, egal ob aus Standardsoftware konfiguriert oder individuell entwickelt, verarbeitet Daten dann sehr effizient. Leider verhindert die Architektur, dass das System auch andere Herausforderungen bewältigt. Soll die Planung den Fokus wechseln, oder den Gegenstand der Planung anders aufteilen, dann wird es schwierig oder teuer. Diese Änderungen sind aber meistens das Ergebnis, wenn die Beteiligten miteinander über ihre Planung verhandeln. Und Verhandlungen sind notwendig, wenn die Teilnehmer verschiedene Sichtweisen auf den Gegenstand der Planung mitbringen.

Andererseits machen es große Datenmengen heute auch notwendig, Planungen mit automatisierten Verfahren zu unterstützen. Sie sollen vorhandene Daten berücksichtigen. Und sie sollen schneller und genauer werden. Dies ist der prozessuale Teil der Planung. Die Herausforderung besteht also darin, Daten effizient zu verarbeiten, ohne die Reaktionsfähigkeit der Planung zu gefährden. Anforderungen sind gut formuliert, wenn sie alles Aspekte dieses Spannungsverhältnisses berücksichtigen.

Eine Planung besteht aus drei Teilen

Wir können die Formulierung von Anforderungen an Planungssystem verbessern, wenn wir die Aufgabe etwas genauer betrachten. Planen besteht dann aus drei Teilen.

Der erste Teil ist eine Selbstbeschreibung. Sie besteht aus den Geschichten, die sich das Unternehmen über sich selbst und sein Umfeld erzählt. Die Geschichten wiederum basieren darauf, was das Unternehmen in seiner Praxis erfährt. Und sie stützen sich auf die Daten, die es dazu in seiner Praxis sammelt.

Der zweite Teil besteht aus der eigentlichen Planung. In diesem Teil entwickeln die Planenden eine Vorstellung von einer Zukunft des Unternehmens, die sie für möglich halten. Dazu kombinieren sie ihr Wissen aus der Selbstbeschreibung des Unternehmens mit Entscheidungen, die sie zukünftig treffen können.

Aus der Kombination ergeben sich als dritter Teil Folgen, die sie mit dem Nutzen für das Unternehmen bewerten. Wir arbeiten bei einer Planung also mit einer Selbstbeschreibung und der Simulation von Entscheidungen und ihrer Folgen. Die Folgen von Entscheidungen werden dabei wieder ein Teil der Selbstbeschreibung und fließen so in die Konfiguration des Entscheidungsraums mit ein.

Die 3 Komponenten der Planung

Genau besehen, bestehen die Anforderungen an ein Planungssystem deshalb aus Anforderungen an drei Komponenten. 

  • Anforderungen, an eine Selbstbeschreibung, in der das Unternehmen entwickelt, wie es im Zusammenspiel mit seinen Partnern funktioniert. Dazu analysiert es Informationen, die ihm über sich selbst und über die Märkte, in denen es tätig ist, vorliegen. Diese Komponente ist eine klassische Aufgabe der Datenverarbeitung und Analyse.
  • Anforderungen an die eigentliche Planung, in der die Teilnehmer einen Entwurf der Zukunft des Unternehmens erstellen. Sie gehen dabei so vor, als würden sie einen Konfigurator verwenden. Sie probieren mögliche Entscheidungen und betrachten deren Folgen. Für diese Aufgabe benötigen die Teilnehmer der Planung einen Spielraum, in dem sie probieren können.
  • Anforderungen an die dritte Komponente, die darin besteht, die Folgen der Konfiguration zukünftiger Entscheidungen zu berechnen. Das baut wieder auf dem Selbstbild des Unternehmens auf, denn es bestimmt, mit welchen Folgen zu rechnen ist. Die Folgen zukünftiger Entscheidungen werden nach ihrem Nutzen bewertet. Das setzt voraus, dass Bewertungskriterien vorliegen, nicht aber, dass es nur genau eine Zielfunktion gibt. Zwischen Zielen, die miteinander konkurrieren, kann immer noch entschieden werden. 

Die Konfiguration des Entscheidungsraums ist die Kernfrage

Aus der Sicht der Informationsverarbeitung ist es der schwierigste Teil der Planung, den Entscheidungsraum zu konfigurieren. Das liegt daran, dass ein Planungssystem nicht vorhersehen kann, wie Planende vorgehen. Je mehr Freiraum das System den Nutzern lässt, desto unvorhersehbarer werden die Vorgänge, die das System bewältigen muss. Schwierig wird es, weil das System die Folgen von Entscheidungen berechnet. Das kann es nur dann bewältigen, wenn es wenigstens im Prinzip die Konstellationen kennt, die sich aus den geplanten Entscheidungen ergeben. 

Was genau bei einer Planung zu tun ist, können auch die Teilnehmer der Planung nicht vorhersagen. Planungen sind immer unsicher, weil sie sich auf die Zukunft beziehen. Die Unsicherheit aber sorgt bei den Teilnehmern dafür, dass sie Möglichkeiten und Szenarien unterschiedlich einschätzen.

So gibt es verschiedene Sichtweisen, die die Teilnehmer miteinander verhandeln. Dabei werden Sachverhalte betrachtet, auf die sich die Teilnehmer einigen. Und es gibt Sachverhalte, bei denen eine Einigung nicht möglich ist. Die Planenden werden in diesen Fällen anerkennen, dass ihre Einschätzungen voneinander abweichen, und den Unterschied akzeptieren. Die Planung erfordert es deshalb in vielen Fällen, den Gegenstand der Planung zu differenzieren, um den Verhandlungsprozess zu erleichtern.

Die Folgen zukünftiger Entscheidungen

Wir sollten auch noch betrachten, was wir planen, um die Folgen von Entscheidungen zu bewerten und den Verhandlungsprozess zu verstehen. Grundsätzlich planen wir Investitionsobjekte mit einem je eigenen Charakter. Die Objekte haben vielleicht einen eigenen Lebenszyklus, der geplant oder durch Zufall endet. Oder er startet nur unter bestimmten Bedingungen. Wir können solche Eigenschaften mit verschiedenen mathematischen Verfahren und stochastischen Theorien modellieren.

Die Bewertung der Planung ergibt sich in der Regel als Profitabilität aus der Summe von Kosten und Erlösen, die über die Lebenszeit entstehen. Aber auch andere Maße sind verbreitet und meist sinnvoll. Die Bewertungen können sie anwenden, auch wenn sie in Konkurrenz zur Profitabilität treten oder ihr widersprechen.  

Ähnliches gilt für den Einfluss der geplanten Investitionen auf die Rechenwerke des Unternehmens. Die geplanten Objekte hinterlassen dort eine Spur von Kosten, Erlösen und Cash-Flows. Wir fassen sie in den Rechenwerken zu Summen zusammen. Gibt es sehr viele Objekte, mit denen wir umgehen, dann kommen noch Portfolio-Effekte ins Spiel.

Wenn wir über Flexibilität bei der Planung sprechen, dann geht es darum, neue Klassen geplanter Objekte zu definieren. Solange sich das Geschäftsmodell des Unternehmens nicht verändert, unterscheiden sie sich nicht grundsätzlich von den Objekten, die wir schon berücksichtigen. Sie variieren stattdessen Parameter, die ihren Lebenszyklus beschreiben und auf die zukünftigen, geplanten Entscheidungen zurückgehen.

Es lohnt sich, die Anforderungen an die Komponenten zu formulieren

Projektteams kümmern sich oft als erstes um die Prozesse, mit denen ein Planungssystem seine Daten verarbeitet. Diese Prozessfragen sind auch die einfachen Fragen, weil sie direkt sichtbar sind.

Die Methoden, mit denen die Teilnehmer einer Planung einen Entscheidungsraum verhandeln, sind dagegen viel schwieriger zu erkennen. Sie werden nur sichtbar, wenn wir wissen, was wir beobachten wollen. Ihre Spuren hinterlassen sie nur indirekt, weil Planungen vielfach nur das Ergebnis der Verhandlungen in den Vordergrund stellen. 

Wenn wir gut konfigurierte Planungssysteme haben wollen, dann müssen wir aber das ganze Spektrum der Anforderungen berücksichtigen.

Betrachten wir Planung als den Prozess, in dem Entscheidungsräume konfiguriert werden, dann sind Planungssysteme vor allem Konfiguratoren für mögliche, gegenwärtige Zukünfte. 

  • Als Konfiguratoren handhaben sie Klassen von Investitionsobjekten mit einer Lebenszeit und Eigenschaften, die ihren wirtschaftlichen Nutzen bestimmen. Sie erlauben es, die Eigenschaften der Objekte zu verändern. Sie erlauben es, neue, ähnliche Objekte zu erstellen und im System zu behandeln. 
  • Sie verarbeiten Daten, mit denen Planende ein Selbstbild des Unternehmens herstellen. Es besteht aus Geschichten, die sich das Unternehmen über sich selbst und sein Umfeld erzählt. Die Geschichten basieren auf Informationen, die das Unternehmen über sich und sein Umfeld besitzt, und durch Analysen verfügbar macht. Sie bestimmen die Vorstellungen über die zu planenden Objekte, ihre Eigenschaften und Parameter der Investition in die Objekte. Sie bestimmen außerdem, mit welchen Einflüssen aus seinem Umfeld das Unternehmen plant.
  • Planungssysteme verarbeiten schließlich Daten, um die im System konfigurierten Zukünfte darzustellen und zu bewerten. Das kann eine umfassende Aufgabe sein und hängt davon ab, wie differenziert der Entscheidungsraum ist. Wichtig ist, dass die Aufbereitung der Informationen ein plausibles und nachvollziehbares Bild erzeugt.
Modulare Planungssysteme

Ein Planungssystem, das aus diesen Komponenten besteht und sie technisch sauber voneinander trennt, kann auf neue Anforderungen reagieren. Geänderte Analysen, mit denen das Unternehmen sich selbst beobachtet, haben dann zunächst keinen Einfluss auf die anderen Komponenten. Die Ergebnisse der Analysen beeinflussen aber natürlich das Selbstbild und wirken so auf die Konfiguration und Bewertung des Entscheidungsraums. Eine geänderte Konfiguration möglicher, gegenwärtiger Zukünfte hat zunächst keinen Einfluss auf die Methoden, mit denen die Planung sie bewertet. Die Ergebnisse der Bewertung wirken aber auf die Konfiguration zurück. Im Idealfall verknüpfen nicht technische Abhängigkeiten die Komponenten miteinander, sondern nur noch inhaltliche.

Damit stellen wir das Planungssystem so auf, dass wir es an neue Anforderungen anpassen können. Und neue Anforderungen kommen sicher. Es bedeutet immer Aufwand, sie in ein Planungssystem aufzunehmen. Die Höhe des Aufwands ist mit einer modularen Struktur des Systems aber geringer, weil weniger technische Abhängigkeiten bestehen. So erleichtert es das System, Einverständnis und Anerkennung im Entscheidungsraum zu verhandeln. 

Fazit

Beginnen wir die Analyse der Anforderungen an ein Planungssystem mit der Frage nach der Konfiguration des Entscheidungsraums. Sie bestimmt nämlich, welche Informationen aus der Selbstbeschreibung des Unternehmens erforderlich sind. Diese bestimmen dann, welche Analysen bei der Vorbereitung der Entscheidungen in der Planung helfen. Und sie bestimmen, welche Auswirkungen geplanter Entscheidungen betrachtet und bewertet werden.

Alles, was wir hier jetzt getan haben, ist es, die Reihenfolge der Analyse zu verändern. Wir beginnen dabei mit der schwierigeren Frage danach, wer, was mit wem in einer Planung verhandelt. Erst danach fragen wir nach den Objekten und Prozessen, die in der Planung eine Rolle spielen. Diese zweite Gruppe von Fragen können wir dann nämlich beantworten. So stellen wir sicher, dass Planungssysteme das tun, was wir von ihnen erwarten.

Dieser Beitrag ist gleichzeitig in englischer Sprache bei LinkedIn erschienen.
Wie sich komplizierte Aufgaben bewältigen lassen

Wie sich komplizierte Aufgaben bewältigen lassen

Frank Pieper

Wie können wir die komplizierten Aufgaben lösen, wenn wir Unternehmen unter Unsicherheit wirklich gut steuern wollen? Wie schreibt man eine gute Dokumentation für die Anforderungen, die wir an Controlling Systeme haben? Wie vermittelt man die komplizierten Zusammenhänge des Unternehmens und seiner Steuerung?

Es gibt Antworten auf diese Fragen. Vielleicht kennen sie das Prinzip der Pyramide von Barbara Minto? Oder die Darwin Information Typing Architecture von IBM? Oder die Entwurfsmuster, die in der Softwareentwicklung eingesetzt werden?

Sie folgen alle den gleichen Prinzipien:

Sie machen Komplexität handhabbar, indem sie Module bilden, die nur lose miteinander gekoppelt sind. Dazu muss man eine Unterscheidung treffen, eine Unterscheidung zwischen dem, was interessiert und dem, was nicht interessiert. Was das ist, entscheiden wir nach dem Zweck, den wir verfolgen. Er gibt der Unterscheidung einen Sinn.

Die soziologische Systemtheorie und die Actor-Network Theorie erklären, wie das geht. Und, wo man aufpassen muss. Die Verfahren, die wir dabei anwenden, sind universell, aber durchaus riskant. Es lohnt sich, genau hinzuschauen.

Ich bereite deshalb gerade einen Beitrag vor, der uns mit etwas Theorie versorgen wird. Es geht dabei um soziale Systeme, denn in der Systembildung können wir die Muster erkennen, mit denen wir Komplexität handhabbar machen. Wir werden auch sehen, dass genau sie Gegenstand der Steuerung sind, und zwar als Objekt und als Subjekt.

Mit dieser Vorbereitung werden wir damit beginnen können, genauer zu beschreiben, was wir steuern wollen, wie wir steuern wollen. Beides sind Voraussetzungen dafür richtig gute Controlling Systeme zu bauen, die auch unter Unsicherheit schnell und flexibel reagieren können.

Weil es jetzt mehr um die Arbeit in Kooperation mit anderen Menschen geht, wechseln wir vom Motorradfahren zum Bergsteigen. Ich hoffe, das findet auch seine Liebhaber.

Nachhaltige Steuerung

Nachhaltige Steuerung

Frank Pieper

Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Steuerung von Unternehmen

Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen

Nachhaltigkeit ist bei der Steuerung von Unternehmen keine neue Anforderung. In der aktuellen Debatte bekommt der Begriff aber eine veränderte Bedeutung. Statt lediglich das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens zu betrachten, geht es nun auch darum, soziale und ökologische Belange zu berücksichtigen. Für die Bundesregierung z.B. bedeutet diese Forderung, gleichermaßen den Bedürfnissen der heutigen sowie künftiger Generationen gerecht zu werden. Dafür bedürfe es einer wirtschaftlich leistungsfähigen, sozial ausgewogenen und ökologisch verträglichen Entwicklung (siehe Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie, Weiterentwicklung 2021).

Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

In die Aufmerksamkeit gerückt

Das Thema umfassender Nachhaltigkeit ist in unsere Aufmerksamkeit gerückt, weil uns Spannungen zwischen funktionaler Differenzierung und sozialer Ungleichheit sowie ökologische Bedrohungen zunehmend sichtbar werden. Es fordert uns zum Handeln, weil wir seine Bedrohungen nicht mehr als unabwendbare Gefahren, sondern als gestaltbare Risiken verstehen. Gefahren wandeln sich in Risiken, wenn erkennbar wird, wie ein Schaden durch eigenes Handeln abgewendet werden kann. Wenn Schäden vermeidbar werden, dann erscheinen sie als selbst verschuldet und die mangelnde Abwehr als Selbstgefährdung. Die Last der Selbstverschuldung treibt uns zur Suche nach Orientierung und zum Handeln.

Gefahr und Risiko

Gefahr

Schäden sind aus der Umwelt zu erwarten – sie sind nicht beeinflussbar

 

Nachhaltigkeit

Die Debatte ist eine Reaktion auf eine wahrgenommene Selbstgefährdung

Risiko

Schäden, die über systemeigene Entscheidungen vermieden werden können

Aus der Gestaltbarkeit von Risiken ergibt sich eine Last der Selbstverschuldung

Verantwortung für das Unternehmen und seine Umwelt

Eine neue Sicht nach Außen

Bei der Steuerung von Unternehmen geht es zunächst einmal um das Unternehmen selbst. Die Basis für alle Überlegungen zur Nachhaltigkeit ist deshalb seine Überlebensfähigkeit. Das entspricht dem klassischen nach innen gerichteten Blick. Neu an der Nachhaltigkeitsdebatte ist, dass sie ebenso einen Blick auf Nachhaltigkeitsthemen außerhalb des eigenen Unternehmens einfordert.

In der Nachhaltigkeitsdebatte geht es um die Bereiche Wirtschaft, Ökologie und Soziales. Anders oder zumindest stärker als in der Vergangenheit wird in allen Bereichen die Übernahme von Verantwortung eingefordert. Bei der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit z.B. geht es nicht mehr nur darum, dass das Unternehmen für sich selbst wirtschaftlich arbeitet.

Nachhaltigkeitsbereiche

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

Finanzielle Stabilität (Faire Erträge, Risikobewusstsein, dauerhafte Beschäftigung, Verlässlichkeit)

Ökologische Nachhaltigkeit

Begrenzung des Verbrauchs von ökologischen Ressourcen (Klima- und Umweltschutz, nachhaltiger Konsum)

Soziale Nachhaltigkeit

Verantwortungsvoller Umgang mit sozialen Ressourcen (Gesundheit, Bildung, Gleichberechtigung, Partnerschaft)

Neue Erwartungen

Es wird zusätzlich erwartet, dass ein Unternehmen seinen Beitrag als Partner für Andere anerkennt und aus diesem Grund für Stabilität und Verlässlichkeit sorgt. Das gilt ähnlich für die beiden anderen Nachhaltigkeitsbereiche. Das Unternehmen soll sein eigenes Handeln beobachten und Rückwirkungen auf sich selbst und seine Umwelt reflektieren.

Dieser Ansatz rückt die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens ins Bild. Die nächste Grafik zeigt mögliche Erwartungen.

Stakeholder: Erwartungen an Unternehmen

Kunden

B2B: nachhaltige Lieferkette, Effizienz

B2C: politische Präferenzen, Kosten-Nutzen-Erwartung

Mitarbeiter

Übereinstimmung von Zielen und Werten, Gesundheit, Bildung, Partnerschaft

Regulierung, Behörden
& Medien

Stellvertretende Interessenwalter

Investoren / Kapitalmarkt

Finanzierungskonditionen, Erwartung besserer Ergebnisse, politische Präferenzen

Lieferanten

Reputation, dauerhafte Kundenbeziehung

Erwartungen in Einklang bringen

Die Gestaltung eines Geschäftsmodells kann man als den Versuch verstehen, die Erwartungen der Stakeholder so miteinander in Einklang zu bringen, dass ein lebensfähiges System ‚Unternehmen‘ entsteht. Wenn sich die Erwartungen der Stakeholder wesentlich ändern, steht folglich eine Überarbeitung des Geschäftsmodells an.

Leider sind Veränderungen von Erwartungen nicht unbedingt immer klar zu benennen. Wir erleben z.B., dass Forderungen nach klimaschonenden Produkten erhoben werden, das Kaufverhalten von Kunden dem aber nicht unbedingt folgt.

Ein schrittweiser Prozess

Es wird daher so sein, dass die Veränderung von Geschäftsmodellen eher ein schrittweiser Prozess sein wird, der von Unsicherheiten begleitet ist. Diese Unsicherheit ist eine besondere Herausforderung für die Steuerungsprozesse des Unternehmens. Sie müssen sich auf mehrfach verändernde Anforderungen und die Anpassung von Maßnahmen einstellen und brauchen dafür anpassungsfähige Strukturen.

Unternehmenssteuerung auf Nachhaltigkeit anpassen

Das klassische Steuerungsmodell basiert auf einem Zyklus aus Zielen, Maßnahmen und Beobachtung. Aus einer systemischen Perspektive erweitere ich das Modell um ein paar Aspekte (siehe Grafik – weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag „Ein Unternehmen ist keine Maschine„).

Nachhaltige Steuerung

Zukunft / Vision

Ziele, Entscheidung für eine mögliche Zukunft

Bewegungsentwurf

Basierend auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte

Aufmerksamkeit (Fokus)

Selektion – Entscheidungen mit dem Ziel, weiterhin anschlussfähig zu sein

Beobachtung

Tatsächlich erzielte Ergebnisse, gesehen wird nur, was beobachtet wird

Nachhaltige Steuerung
Reflexion

Abweichungen – Rückschlüsse, wie sich das Unternehmen verhalten wird

Erzählung

Die imaginierte Zukunft – Sinn und Verhalten des Unternehmens

Entscheidung für eine Zukunft

Mit der Vision einer Zukunft entscheidet sich das Unternehmen für eine von ihm selbst für möglich gehaltene Zukunft. Diese Vision besteht aus verschiedenen Komponenten, beinhaltet aber immer eine Art von Erzählung, die das Verhalten des Unternehmens auf bestimmte Tätigkeiten einschränken und ihm so einen Sinn gibt.

Bewegungsentwurf und Fokussierung der Aufmerksamkeit

In einer operativen Detaillierung wird daraus ein Bewegungsentwurf, der für alle Beteiligten den Rahmen weiterer Entscheidungen und Handlungen für einen Zeitraum in der Zukunft festlegt. Er basiert auf einer aus Erfahrung gebauten Ursachenkarte und verbindet Zielsetzungen mit den Fähigkeiten des Unternehmens. Gleichzeitig wird der Fokus der Aufmerksamkeit im Unternehmen auf diejenigen Sachverhalte gelenkt, die den Bewegungsentwurf bestimmen: Ziele, Einflussfaktoren, Fähigkeiten.

Beobachtung und Reflexion

Während der Tätigkeit des Unternehmens – meist zu bestimmten Zeitpunkten – werden die Ergebnisse der Handlungen beobachtet und mit dem Bewegungsentwurf verglichen. Abweichungen von den erwarteten Ergebnissen führen zu einem aktualisierten Bild, das sich das Unternehmen von sich selbst und seiner Umwelt macht.

Anpassung des Selbstbildes als Steuerungsleistung

Das Bild soll möglichst zutreffende Rückschlüsse darauf erlauben, wie sich das Unternehmen zukünftig verhalten wird. Die Anpassung des Bildes und seiner Operationalisierung im Bewegungsentwurf führen in der Folge zu anderen Entscheidungen und begründen so die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens.

Die veränderten Erwartungen der Stakeholder aus der Nachhaltigkeitsdebatte bilden die Grundlage für die Überarbeitung des Selbstverständnisses des Unternehmens. Es entscheidet sich möglicherweise für eine andere Version der Zukunft und lenkt die Aufmerksamkeit auf andere Sachverhalte. Die Anpassung der Steuerung auf Nachhaltigkeit besteht also im Kern in der Überarbeitung des Geschäftsmodells. Änderungen im Controlling folgen daraus.

Die Verbesserung der Reflexionsfähigkeit

Autonomie und Legitimität fremder Logiken anerkennen

Im Grundsatz werden die neuen Anforderungen der Nachhaltigkeit damit nicht anders verarbeitet als frühere Anforderungen auch. Eines ist ungeachtet der Ähnlichkeit jedoch anders. Bei seinen Handlungen soll das Unternehmen viel mehr als früher fremde Logiken in sein eigenes Operieren mit einrechnen. Dafür muss es Autonomie und Legitimität fremder Systeme als Grundlage der systemeigenen Routinen anerkennen. Klar ist, eindimensionale Versuche, die Welt zu ordnen und somit unveränderliche Priorität für das eigene Handeln abzuleiten, sind nicht mehr möglich. Es ist unvermeidbar, fremde Logiken in die Planung von Handlungen des Unternehmens mit einzubeziehen.

Potenziale der Steuerung

Reflexionssteigerung

Soziale, ökologische und wirtschaftliche Gefährdungen registrieren

Potenzial

Selbstbeobachtungen den Umweltbeobachtungen gegenüberstellen

Folgen und Reaktionen auf eigenes Operieren einbeziehen

Mögliche Zustände vergleichen und Handlungen auswählen

Vorhersagen werden schwieriger

Mit der Einbeziehung fremder Logiken wird die Planung und vor allem die sichere Vorhersage von Handlungsabläufen des eigenen Unternehmens erheblich schwieriger. Vorhersagen eines Planungsmodells sind nicht sicher. Es ist deshalb oft sinnvoll, mögliche Abweichungen vom Verlauf als erwartete Schwankungen gleich in den Bewegungsentwurf aufzunehmen. Eine Planung, die also verschiedene Steuerungskapazitäten und Kontexte verbinden will, sollte als Entscheidungsunterstützung aktiv Zukunftsszenarien modellieren.

Folgen von Handlungen durch Simulationen erkennen

Das Ziel solcher Simulationen besteht zugleich darin, die Reaktionen von Geschäftspartnern mit den eigenen Handlungen zu verbinden. Mit ihrer Hilfe lassen sich mögliche Zustände vergleichen und Handlungen bewerten. Unter Berücksichtigung der eigenen Ziele, z.B. in Bezug auf die finanzielle Stabilität oder die Verlässlichkeit von Lieferketten, kann ein passender Bewegungsentwurf für das weitere Agieren ausgewählt werden.

Fazit

Reflexionsfähigkeit verbessern

Es stellt hohe Anforderungen an die Reflexionsfähigkeit der Unternehmen, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Mit dem Aufbau geeigneter Reflexionsflächen kann es gelingen, Folgewirkungen eigener Handlungen transparent und die Bedingtheit gegenseitiger Aktionen greifbar zu machen. Wie schaffen wir also diese Reflexionsflächen?

Umgang mit Komplexität

Wir müssen unsere Fähigkeit verbessern, mit Komplexität umzugehen. Komplexe Themen sind dabei nicht einfach nur kompliziert. Komplex bedeutet, dass sie sich einer Beschreibung grundsätzlich entziehen und Teile kontingent – d.h. nicht vorhersehbar – bleiben werden. Für den Umgang mit Unvorhergesehenem braucht es vor allem Anpassungsfähigkeit. In dem Beitrag „Flexibilität mit Services erreichen“ beschreibe ich, wie das erreicht werden könnte.

Simulation mit anpassungsfähigen Modellen

Wir müssen lernen, unsere Handlungsabläufe in Szenarien zu simulieren. Dazu gehört es, Modelle zu entwerfen, die die richtige Balance zwischen kompliziert und verständlich finden. Und es gehört dazu, für Struktur und Parameter der Modelle ein effektives Backtesting einzusetzen (siehe hierzu auch „Entspannter mit Backtesting?„). Auf diese Weise lernen auch die Modelle mit Veränderungen umzugehen.

Ergebnisse, die Identifikation erlauben

Wir müssen die Ergebnisse so erklären, dass sie nachvollziehbar sind und Identifikation erlauben. Erzählungen beinhalten durch die in ihnen enthaltene Reduktion ein schöpferisches Moment. Sie erlauben Aufmerksamkeit und Anteilnahme, weil die Sprache als kontingentes Medium die Kontingenz des Gegenstandes aufnehmen kann.

Suche nach zukunftsfähigen Steuerungskonzepten

Die Nachhaltigkeitsdebatte ist damit aber auch eine Suche nach wirksamen pluralen Steuerungskonzepten. Sie versucht nicht funktionale Differenzierung zu reduzieren, sondern auf Selbststeuerung umzuorientieren. Wenn es gelingt, kann sie dadurch auch eine Verbesserung des Reflexionsvermögens von Sozialzusammenhängen unterstützen.

Begeben wir uns also auf die Suche nach Steuerungskonzepten, die auch in Zukunft in einer freien und multipolaren Welt funktionieren. Dies könnte eine Aufgabe sein, die weit über die Steuerung von Unternehmen hinausreicht.

Gerne diskutiere ich Details oder erkläre, was nicht klar genug geworden ist. Sprechen Sie mich einfach an, wenn Sie Anregungen oder Fragen haben.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
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Flexibilität mit Services erreichen

Flexibilität mit Services erreichen

Frank Pieper

Wie können wir flexiblere Informationssystem schaffen? Wir brauchen sie gerade bei der Steuerung, um mit den Anforderungen mitzuhalten. Meist sind hoch integrierte Funktionssysteme auch im Controlling relativ starr. Behindern sie dann vielleicht eine kreativ-lernende Organisation?

Auf dem Weg zur kreativ-lernenden Organisation

In seiner Arbeit „Selbstorganisation und Gestaltung informationeller Systeme in sozialer Ordnung“ stellt Klaus Fuchs-Kittowski heraus, was erforderlich ist, damit Informationssysteme kreativ-lernende Organisationen nicht behindern, sondern möglichst befördern. Controlling- und Steuerungssysteme erscheinen zwar oft als technische Einrichtungen, letztlich operieren sie aber in einer sozial verankerten Umgebung. Klaus Fuchs-Kittowski hebt diese Unterscheidung hervor:

„Wichtig wird dafür die Unterscheidung zwischen maschineller (syntaktischer) und menschlicher (semantischer) Informationsverarbeitung, zwischen Speicher und Gedächtnis, zwischen Informationsverarbeitung und Erzeugung von Information und Wissen.“

Ich fasse den Text nur sehr knapp zusammen und versuche die Forderungen, die ich aus der Arbeit herauslese, auf die konkrete Design-Strategie von Services zu übertragen.

Selbstorganisation und Gestaltung informationeller Systeme

Klaus Fuchs-Kittowski (Link zu Wikipedia), in Selbstorganisation in Wissenschaft und Technik, Wissenschaftsforschung Jahrbuch 2008, Werner Ebeling, Heinrich Parthey (Herausgeber), Berlin, 2009

Mechanistisches Weltbild überwinden

Klaus Fuchs-Kittkowski schreibt in seinem Beitrag, wir müssten unser mechanistisches Weltbild überwinden. Auf diese Weise könnten wir unsere Systeme einer flexiblen Arbeitsweise anpassen. Informationssysteme sind nämlich kein Abbild der realen Welt oder des realen Arbeitsgeschehens. Sie sind stattdessen Teil einer von Akteuren konstruierten Welt. Sie tragen genauer gesagt dazu bei, neue Bedeutungen und Werte zu schaffen.

Offene Entwicklungsprozesse und autonome Tätigkeiten

Die Gestaltung von Informationssystemen sollte folglich zuerst vom Nutzerverhalten ausgehen und mit der Arbeitsgestaltung beginnen. Es empfiehlt sich, die Aufgabe ganzheitlich zu betrachten und eine Lösung mit möglichst autonomer Tätigkeit zu erreichen. Es geht um einen offenen Entwicklungsprozess und eine vorwiegend evolutionäre Systemgestaltung.

Anpassungsfähige Strukturen

Modulare, vernetzte, virtuelle Organisationen benötigen Informationssysteme mit anpassungsfähigen Strukturen. Solche Strukturen sind wichtig, weil diese Organisationen in unserer sozialen Umwelt mit großer Komplexität umgehen. Bei der Modellierung von Arbeitsprozessen steht das Ziel, Komplexität zu reduzieren, im Mittelpunkt. Befreien wir zusätzlich die Prozesse aus ihrem Kontext, so werden sie ohne die Abhängigkeit von ihrem Kontext universeller einsetzbar. Wir können sie in der Folge in neuen Konstellationen einsetzen.

Kooperativer Lernprozess: für, mit und durch den Nutzer gestaltet
Lösungsansatz mit Services

Ich übertrage diese Gedanken im nächsten Schritt auf die Design-Strategie von Services.

Unabhängig vom konkreten Anwendungsfall

Service-Design beruht hauptsächlich auf der Idee, Arbeitsprozesse unabhängig von ihrem Kontext zu machen. Die Idee der Kapselung will einen Service in seinem Innern möglichst autonom arbeiten zu lassen. Darüber hinaus wollen wir einen Service in verschiedenen Konstellationen einsetzen können. Um diese Freiheit zu erhalten, muss sich der Service von seinem Kontext lösen. Die Loslösung erreicht man wiederum, wenn man ihn allgemeiner als nötig spezifiziert. Der konkrete Anwendungsfall wird dadurch zu einem Spezialfall in einer ganzen Klasse von Aufgabenstellungen.

Selbständige Weiterentwicklung

Als allgemein spezifizierte Lösung ist der Service im weiteren Verlauf flexibler. Er kann jetzt auch andere, ähnliche Aufgaben erledigen. In seinem allgemeinen Rahmen wird er als Lösungskonzept eigenständig. Er hat die Möglichkeit sich selbst zu steuern. Bei Bedarf entwickelt er sich weiter und verfolgt, wo dies geht, eine eigene Entwicklungsstrategie. Das Konzept der Kapselung reduziert darüber hinaus Abhängigkeiten zu Servicenutzern und Serviceprovidern. Der Service muss lediglich abwärtskompatibel bleiben, um Nutzer weiter zu bedienen und Leistungen von Lieferanten annehmen zu können.

Mehr Informationen über die Grundidee hinter der Service-Orientierung finden Sie in dem Beitrag: Was mache ich hier eigentlich? Services!

Dem Service einen allgemeinen Rahmen geben
Große Ähnlichkeit der Ideen

Die allem anderen vorausgehende Übereinstimmung finden die Forderungen von Klaus Fuchs-Kittowski und das Service-Paradigma in der relativen Autonomie von Services. Erst sie erlaubt offene Entwicklungsprozesse und autonome Tätigkeiten. Die Fähigkeit eines Services, sich in dem ihm gegebenen Rahmen selbständig weiterzuentwickeln, verschafft einem auf Services basierenden Lösungskonzept große Anpassungsfähigkeit. Services können nämlich individuell reagieren, ohne dass der Gesamtzusammenhang der Lösung neugestaltet werden muss. Damit haben wir eine allzu mechanistische Vorstellung von Lösungswegen aber bereits auch schon verlassen. Die Weiterentwicklung von Strukturen ist nicht mehr nur von einem Punkt aus zu bestimmen. Dafür entlastet es die Struktur von übergroßer Kompliziertheit.

Schwierigkeiten bei der Umsetzung

Dieses Vorgehen beim Design von Informationssystemen führt in der Regel zu sehr flexiblen und skalierbaren Lösungen. Ich will aber nicht verbergen, dass auch Nachteile entstehen:

1. Wenn Performance statt Flexibilität im Vordergrund steht

In einem Umfeld, in dem es mehr auf Performance als auf Flexibilität ankommt, ist die Autonomie von Services meist fehl am Platz. Das liegt daran, dass in performance-optimierten Systemen die Gestaltung der Kommunikation zwischen Arbeitsprozessen oft besonders wichtig ist. Folglich sind Kapselung und eine allgemeingültige Formulierung von Schnittstellen in einem solchen Fall oft nachteilig.

2. Wir schlagen mit dem Design vermeintlich einen Umweg ein

Analysten und Entwickler verstehen manchmal nicht, warum man nicht einfach die Anforderungen des Kunden aufnimmt. Dieser Punkt ist selbstverständlich ein berechtigter Einwand. Das Design mit seinem allgemeinen Anspruch erscheint tatsächlich manchmal als Umweg. Darüber hinaus muss auch noch der Spezialfall der konkreten Aufgabe kodiert werden. Den Umweg kann man folglich nur dann einschlagen, wenn er sich später auszahlen wird und der Auftraggeber ihn akzeptiert.

Fazit
Es gibt noch etwas zu tun

Service-Strukturen schaffen Informationslösungen, die sich in einem komplexen Umfeld schneller und zielorientierter an neue Anforderungen anpassen können. Sie sind aber auch nicht immer geeignet. Wenn die Aufgabenstellung beispielsweise einfach ist, oder mit großen Performance-Anforderungen daherkommt, dann ist es meist besser, auf eine integrierte, auf Effizienz ausgerichtete Lösung zu setzen.

In allen Fällen aber, in denen Zukunftserwartungen vage bleiben, wo mit Veränderungen gerechnet werden muss, oder wo sich Anforderungen schnell und überraschend ändern, ist der Service-Gedanke eine vielversprechende Strategie. Vieles deutet derzeit darauf hin, dass aber gerade diese Szenarien häufiger werden. Das sollte ein Anreiz sein, sich mit den Ideen zur Komplexitätsbewältigung – z.B. dem Service-Paradigma – auseinander zu setzen.

Ich werde an dieser Stelle noch ein Beispiel für eine Service-Lösung anfügen.

Sprechen Sie mich jedoch einfach an, wenn Sie Fragen haben.

Frank Pieper
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Zukünftig ebenso handlungsfähig mit Controlling wie heute

Zukünftig ebenso handlungsfähig mit Controlling wie heute

Frank Pieper

Die moderne Zeit ist von Veränderung und Ungewissheit geprägt. Kulturen und Märkten öffnen sich und Informationen stehen praktisch uneingeschränkt zur Verfügung. Nahezu alle wirtschaftenden Personen haben hierdurch einen weiteren Spielraum zum Handeln. Die Fähigkeiten, schnell zu sein und sich gut zurecht zu finden, sind längst entscheidend. Mit ihr bleibt man dauerhaft handlungsfähig. Das Controlling spielt hierbei im Unternehmen eine gewichtige Rolle. Grund genug, die Vorstellung von den Aufgaben des Controllings zu überprüfen.

Lesen Sie, welche Aufgaben das Controlling von heute erweitern, so dass es zukunftsfähig bleibt.

Warum ist es anders als früher?

Diese abgegriffene Notiz von mir (von 1997) zeigt, was man gewöhnlich unter Controlling verstanden hat. Die Aufgaben des Controllings bestehen demzufolge darin, Entscheider mit Informationen zu versorgen. Ihre Bedürfnisse richten sich nach dem, wofür sie die Verantwortung tragen. Das Controlling beschafft dann mit seinen Methoden und Systemen die benötigten Informationen. Auf diese Weise werden Entscheidungen durchführbar. Den Rahmen hierfür bilden die Management Philosophie des Unternehmens und die daraus abgeleitete Organisation.

Man kann sich das heute noch so vorstellen. Wir müssen unseren Blick jetzt aber erweitern, weil wir ein moderneres Verständnis von wirtschaftlichem Handeln haben. Mit diesem Verständnis erfüllen wir auch in Zukunft die neuen Anforderungen an Unternehmen.

Notiz von 1997, Frank Pieper

Zwei Gründe, das Controlling von heute zu erweitern

Das übliche Controlling hat zwei Dinge zu wenig berücksichtigt. Zum einen setzt die Organisation selbst voraus, was sie leisten kann. Das trifft vor allem zu, wenn die Fähigkeit sich zu verändern wichtiger wird. Zum anderen bekommt Steuerung eine andere Qualität. Der Wert von Prognosen liegt nämlich vor allem in ihrer Erzählung. Damit gestalten sie Zukunft. Folglich wird es noch wichtiger, das Erzählen mit dem Messen zusammen zu bringen.

Das Controlling hat auch die Organisation und sich selbst und zum Thema

Das Hauptaugenmerk des Controllings setzt erst einmal an der Lokomotionsfunktion an. An dieser Stelle geht es um die Frage, wie effizient das Unternehmen seine Produkte erstellt. Außer Acht gelassen wird die Kohäsionsfunktion. Sie überprüft und adjustiert, woran das Unternehmen an sich arbeitet. Sie stellt sich den Fragen, welche Informationen im Unternehmen verarbeitet werden und wie es sich seinen Herausforderungen stellt. Diese wichtigen Fragen werden vom üblichen Controlling nur wenig in den Blick genommen.  Die Antworten wirken allerdings zurück auf die Organisation. Und sie betreffen noch dazu die Management Philosophie. Auf diese Weise beeinflussen sie den Rahmen, in dem das Controlling arbeitet.

Weitere Hinweise finden Sie in dem Artikel „Ein Unternehmen ist keine Maschine“ hier im Blog.

Die Bewertung von Vorhersagen und Prognosen sollte neu getroffen werden

Von Prognosen in der Ökonomie wissen wir, dass sie keine zweifelsfreien Vorhersagen treffen können. Das ist der Fall, weil die Prognose unser Handeln und das der Wettbewerber beeinflusst. Ihr Einfluss wirkt auf das Ergebnis der Prognose zurück. Demgegenüber erhalten Prognosen eine Neuinterpretation. Sie erzeugen nicht als wahrscheinliche, sondern als wahr scheinende Aussagen fiktive Gewissheiten. Mit dieser Gewissheit ermöglicht die Prognose eine Entscheidung. Diese Basis entsteht aus einer für Entscheider vertrauten Erzählung. Sie simuliert gemeinsame Erfahrungen, die in der Gegenwart real noch nicht gemacht worden sein können. Um folglich Entscheidungen wirksam zu unterstützen, kommt auf das Controlling eine zusätzliche Aufgabe zu. Es muss Zahlen beobachten und daraus sinnhaft konstruierte, gleichsam reale Narrative herstellen. Damit schafft es eine Basis, aus der eine gemeinsame Zukunft entwickelt werden kann.

Um das Controlling auf den neusten Stand zu bringen kann es sich also nicht mehr darauf beschränken, Daten zu beschaffen und zu verarbeiten. Es muss dafür sorgen, dass die Organisation als Ganzes funktioniert. Mit dieser Ergänzung betrachtet es sich auch selbst. Und es sollte noch mehr tun. Entscheidungen brauchen Erzählungen über die Vergangenheit des Unternehmens und seine mögliche Zukunft.

Was steht auf dem Spiel?

Die beiden oben beschriebenen Einsichten haben heute mehr Gewicht als früher. Das Unternehmen greift sie auf jeden Fall auf, um Lösungen zu finden. Zur Not ohne das Controlling. Es muss beiden neuen Sichten deshalb zusammen mit seinen wirtschaftlichen Betrachtungen verhandeln. Welche Gefahr besteht andernfalls?

Die Relevanz des Controllings

Erstens, Mechanismen der Effizienzsteigerung könnten sich verselbständigen. Deshalb muss das Controlling die Strukturen der Organisation und sich selbst hinterfragen. Es besteht immer die Gefahr, dass sich Controlling-Methoden und -Systeme zu effizienzstarren Entscheidungsautomatismen entwickeln. Sie sind dann blind für alles, was sie nicht beobachten. Und sie werden unfähig, kurzfristig neue Betrachtungen einzuführen. Damit kann die Organisation nicht mehr auf schwache Signale reagieren. Diese können sich z.B. aus sich widersprechenden Beobachtungen ergeben. Die Signale erreichen die Organisation dann nicht mehr über das Controlling, sondern werden auf anderen Wegen im Unternehmen gehandelt. Das Controlling verliert an Relevanz. Es besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen nicht schnell genug verändert.

Darüber hinaus verhindert die oft große Investition in standhaft funktionierende Systeme deren einvernehmliche Umgestaltung. Das ist schlecht, wenn neue Märkte oder Produkte mit neuen Kennzahlen in den Blick genommen werden müssen. Das Controlling kann sich in einem solchen Fall als eine weitere Hürde erweisen. Das sollte nicht passieren, wenn sich die Organisation verändern muss. Controlling sollte sich vielmehr als Begleiter und Förderer von Neuem verstehen, wenn dies für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist.

Die Orientierung des Unternehmens

Dem politischen Spiel im Unternehmen wird freier Lauf gelassen, wenn das Controlling zweitens darauf verzichtet, seine Methoden und Beobachtungen zu erläutern. Dies gilt auf allen Ebenen, auf denen mit Hilfe von wirtschaftlichen Daten entschieden wird. Unternehmenspolitische Fragen dürfen schon eine Rolle spielen. Sie sollten sich aber an den Zielen und Strategien des Unternehmens orientieren. Gerade diese Orientierung muss das Controlling herstellen. Es richtet seine Methoden und Systeme möglichst so ein, dass die beobachteten Daten aussagekräftig sind. Die Beobachtungen bezieht es dann wieder auf die Handlungen im Unternehmen. Das Controlling misst nämlich über die Zuordnung zu Zielen und Strategien den Handlungen Sinn zu. Der Sinn muss bei unternehmenspolitischen Fragen dringend berücksichtigt werden. Hängen Handlung und Sinn schließlich nicht mehr zusammen, dann verliert das Unternehmen seine Orientierung.

Das Unternehmen darf seine Fähigkeit zum Steuern nicht verlieren. Das macht es erforderlich, alle relevanten Aspekte der Steuerung zusammen zu verhandeln. Das Controlling bietet sich als der Ort im Unternehmen an, an dem das geschieht. Um dieser Ort zu sein und zu bleiben ist es unumgänglich relevant und zielorientiert zu bleiben.

Wie sieht ein zukunftsfähiges Controlling aus?

Das Aufgabenspektrum des Controllers sollte also erweitert werden. Es empfiehlt sich wirksam und handlungsleitend zu werden, indem das Controlling die folgenden Aufgaben aufnimmt:

  • Flexibilität des Unternehmens und seiner Strukturen bewerten.
  • Ökonomischen Sinn erzeugen und auf eine ökonomische Art kommunizieren.
  • Modelle in eine narrative Entscheidungsbasis übersetzen.

Unternehmen haben diese Aufgaben natürlich schon immer mehr oder weniger klar bewältigt. Ich ordne sie aber jetzt eindeutig dem Controlling zu.

Bewertung der Flexibilität des Unternehmens und seiner Strukturen

In unserer komplexen Welt kommt es zunehmend wichtig, auf veränderte Wünsche von Kunden und Regeln der Gesellschaft zu reagieren. Das Controlling muss seinen Blick deshalb darauf richten, wie gut das Unternehmen genau dies tun kann. Die Fragen, mit denen wir uns befassen müssen, sind:

  • Wie flexibel ist die Organisation?
  • Wie schnell oder angemessen kann sich die Organisation verändern und Innovationen aufnehmen?
  • Wovon hängt die Fähigkeit ab, sich zu verändern, und wie groß sollte sie sein?

Durch diese Fragen wird die Aktualität meiner Forderung, das Blickfeld zu erweitern, noch einmal deutlich: es geht um die Resilienz des Unternehmens gegenüber seinem sich verändernden Umfeld.

Erzeugung und Kommunikation von ökonomischem Sinn

Eine Fähigkeit der Organisation ist besonders wichtig, um Veränderungen auszuhalten oder aktiv zu betreiben: die Fähigkeit, Sinn zu erzeugen und zu kommunizieren. Das Controlling erzeugt Sinn, indem es Sinn und Unsinn von Handlungen vornehmlich aus einer wirtschaftlichen Perspektive definiert. Einer einseitigen Definition von Sinn sind aber Grenzen gesetzt. Wirtschaftliche Perspektiven treten nämlich mit anderen Zielen der Organisation in Konflikt. Wirtschaftlichkeit ist außerdem eine aus der Zukunft abgeleitete Eigenschaft. Sie stützt sich damit auf die Akzeptanz entsprechender Narrative. Sinn zu erzeugen ist folglich konfliktbehaftet und arbeitsaufwendig. Wir stellen uns deshalb die Fragen:

  • Wie gut gelingt es, Sinn zu erzeugen? Damit ist ein Gestalten gemeint, bei dem es darum geht, Wahrnehmungen mit Erwartungen abzugleichen und Irritationen entweder zu meiden oder zu überwinden.
  • In welchen Grenzen lässt sich Sinn unter Abwägen von Kosten und Nutzen erzeugen?
  • Was sind die politischen Implikationen und Grenzen?

Die hier genannten Fragen zielen direkt auf die Management Philosophie und die Gestaltung der Organisation. Sinn zu erzeugen und zu kommunizieren ist teuer und die Reichweite von Sinn ist begrenzt. Es stellt sich also die Frage, ob die Organisation mit der Delegation von Sinn effektiver arbeiten könnte, und wie weit sie Sinn eher zentral erzeugt.

Übersetzung der Modelle in eine narrative Entscheidungsbasis

Damit ist die Basis für den letzten Teil der Fragen gelegt, mit denen sich das Controlling beschäftigen muss. Hierbei handelt es sich zunächst um den eher technischen Teil. In ihm werden Zahlen als Messwerte beobachtet und interpretiert. Das geschieht auf Basis eines modellhaften Verständnisses der Organisation. Diese Modelle müssen sich an den von der Organisation getragenen Definitionen von Sinn orientieren. Sie erzeugen sonst sinn-lose Zahlen. Beurteilen wir also Modelle danach, wie gut sie Sinn transportieren. Es stellen sich die Fragen:

  • Wie gut bilden die verwendeten Modelle die im Unternehmen vorliegenden Definitionen von Sinn ab?
  • Decken die Modelle alle wesentlichen Sinn-Definitionen des Unternehmens ab, oder wird der Sinn von Entscheidungen an Kriterien festgemacht, die nicht vom Controlling behandelt werden?
  • Wie gut gelingt es, Zahlen und ihre Modelle in eine entscheidungstragende Erzählung der Organisation zurück zu übersetzen?

Diese Fragen sind keinesfalls nur technisch oder methodisch zu betrachten. Es geht im Kern um die Auswahl und Interpretation von Methoden, die zum Selbstverständnis der Organisation passen.

Alle klassischen Kompetenzen des Controllings sind unbedingt noch immer hoch relevant. Die Anforderungen haben sich sogar erhöht, weil Daten viel leichter verfügbar sind. Und es gibt viel bessere Algorithmen, mit denen sie ausgewertet werden können. Und natürlich ist seitdem darüber hinaus methodisch einiges hinzugekommen. Herausheben möchte ich hier vorrangig die Erkenntnisse und Methoden, mit denen wir ökonomische Risiken behandeln. Eine Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement ist ohne Zweifel eine Pflicht.

Fazit

Die klassischen Aufgaben bleiben herausfordernd

Neben diesen neuen Aufgaben müssen im Controlling ohne Zweifel weiterhin die angestammten Aufgaben erfüllt werden, bei denen Informationen gesammelt und aufbereitet werden. Das allein ist alles andere als einfach. Wichtig ist, dass die neuen Aufgaben benannt sind und nicht nur zufällig bearbeitet werden.

Bekannte und neue Aufgaben des Controllings lassen sich mit einem Service-Konzept gut verbinden. Sie erhalten damit den Platz, an dem sie wirksam werden. So liefern sie ihren vollen Mehrwert.

Zu den Grundideen der Service-Orientierung finden Sie eine Beschreibung in dem Artikel „Was mache ich hier eigentlich?“ in diesem Blog.

Theorie in Praxis umsetzen

Zunächst sind die in diesem Artikel vorgestellten Gedanken sehr theoretisch. Sie müssen angemessen pragmatisch und gut verständlich in die Praxis umgesetzt werden.

Das hat besondere Bedeutung, wenn in sehr unterschiedlichen Szenarien gesteuert wird. Eine Maschine z.B., die ihren Nachschub selbst bestellt und optimiert, hat andere Bedürfnisse als die Bank, die Treasury, Risikomanagement und Vertrieb integrieren muss. Der etwas weit gespannte theoretische Rahmen ist trotzdem auch für die Maschine relevant. Die Fragen nach Resilienz, Sinn und Selbstverständnis sind die gleichen. Sie beantworten sich nur anders. Sie verweisen auf eine klare Zielfunktion, eine robuste Steuerungslogik und auf ein sauber konstruiertes Datenmodell.

Der Theorierahmen hat noch eine weitere wichtige Bedeutung. Er gibt wertvolle Hinweise, wann Steuerung weitreichender delegiert werden soll als heute. Wir brauchen ihn, wenn uns z.B. selbständig steuernde Maschinen als soziale Agenten im Unternehmenskontext begegnen. Oder, was viel eher wirklich werden kann: Wenn wir z.B. mit New Work dezentraler verantworten und steuern wollen.

Nicht alles auf einmal

Alle diese Fragen können wir nicht sofort für jeden Kontext beantworten. Das ist aber kein Problem. Sie erweitern bereits den Blick und sind so wegweisend für die Architektur von Lösungen. Erfolge können auch in kleinen Schritten erreicht werden und es bleibt ein spannendes Feld für weitere Arbeiten übrig.

Ich freue mich auf eine Diskussion. Sprechen Sie mich einfach an.

Frank Pieper
Mail: frank@fp-consulting.org
Tel.: +49-160 5438306

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